万科万链装饰「万科装修样板间」

作为万科和链家联手打造的家装企业，万链在供应链上具备成本和产品研发优势，在获客上有链家的渠道支持，在北京市场业绩表现强劲。下一步，万链将推动工人职业化和自有化，提升交付能力，并开始跨区域扩张。

指导 | 凯文 张扬

调研 | 凯文 黄勇 赵敏

撰写 | 黄勇

2015年7月，万科与链家携手进军家装市场，成立万链。万科与链家，一个是全国最大的专业住宅开发商，一个是北京市占率过半的二手房中介寡头，产业链上下游两大巨头的合作，有着战略和资源上的优势互补。

万科正致力于从房地产开发商到城市配套服务商的转型，贴近业主端的家装市场自然是必争之地；而链家凭借密集的门店分布和经纪人大军，牢牢掌握着存量房交易入口，围绕交易衍生的增值服务中，装修也是一块肥肉。

产业背景雄厚的万链也没有辜负外界期望。2016年，万链在北京市场拿下5千单，实现销售额5亿元，2017年上半年实现销售额近4亿元，天津分公司也在9月开业，全年业绩目标是销售额超过10亿元，坐稳北京市占率第一位置。

深耕北京，链家是主要获客渠道

成立之初，万链就确定了专注C端家装市场的战略，因此不会从万科输血，承接新房精装修业务。在业务扩张上，万链选择了先深耕北京市场的策略，已在北京开出4家门店。

装修需求主要发生在换房场景。2009年起，北京二手房交易量就超过了新房，且新房中毛坯房占比不高，而二手房交易中60%以上有装修需求，因此北京家装市场是一个二手房装修市场。

在获客上，有万科和链家的背书，万链具备一定品牌优势，而且链家的支持还直接体现在获客环节。除了15%左右的线上自主获客以外，链家是万链的主要线下获客渠道，占到万链总业务量的很大一部分。

链家的经纪人为二手房交易客户推荐万链的装修服务，万链则支付一定比例的佣金。在北京二手房交易市场，链家的市占率过半。根据北京市住建委的数据，2017年8月，北京二手房成交签约量7,712套，而链家的签约量为3,661套。因此，链家渠道是万链在获客上的最大优势。

有了链家在获客渠道上的助力，万链可以专注于供应链和交付能力的打磨。万链采取聚焦战略，先在北京市场做透，将服务能力打磨成熟后再进行城市扩张。

在北方主要城市，链家依然保持着二手房交易领域的市占率优势，因此万链的获客渠道优势是可复制的。但是，在其他城市家装市场，二手房装修占比低，链家的渠道优势将会削弱。因此，万链的获客能力能否支撑100%的长期业务增速是个挑战。

背靠万科，供应链具备先天优势

在新房精装修领域，万科有多年经验积累，百亿级采购规模也培育了成熟的供应商体系。万链可以共享这些资源，在供应链集采和产品研发上具备先天优势。

背靠万科的规模优势，万链可以获得更低的采购成本和更好的合作条件。此外，万链的基础产品中，包含了很大一部分自有品牌产品，如地板、橱柜、燃气灶等。这些自有品牌产品由万链直接对接优质代工厂生产，或与美的等品牌厂家联合出品。

万链总经理郭翀认为，自有品牌产品一方面可以通过缩减中间环节降低成本，提升毛利率；另一方面，万链可以参与产品研发环节，把万链对客户需求的理解反馈到生产制造环节，使产品更贴合客户需求。

基于万科对建筑和家居空间的理解，万链具备较强的产品研发和迭代能力，产品线保持了每年一次的迭代节奏。

以第三代产品“iNNOHOME”为例，定价1199元/平米，针对中端客群，以标准化套餐 模块化定制为特色。“iNNOHOME”分为有孩套餐和无孩套餐两种基础产品包，以及住宅性能升级、居住功能升级两大类增值模块。其中，PAPA阳台、美颜专柜、懒人飘窗等是万链产品策划团队自主研发的专利产品。

万链的产品经过家装市场验证，还可以为万科输出产品标准。今年7月，“iNNOHOME”成为万科在北京等9个城市15个新房项目的精装修标准之一，但万链不直接提供装修服务。

万链学院，打磨交付能力

在产品和供应链上，互联网家装已经完成了较好的标准化整合，但在服务链条和周期最长的施工交付环节，由于高度依赖多个工种的交叉式手工业式操作，且工人多为劳务外包模式，服务标准化和稳定性最难把控，这也成为制约家装企业规模化的最大难题。

在交付环节，万链制定了标准化的施工工艺、流程和监督机制，由专门的品控师负责全流程质量监督，每个品控师管理20-30个工地。

除此以外，郭翀认为，家装行业要发生改变，最关键的还是对从业人员进行升级。因此，万链成立了万链学院，对蓝领工人进行职业化培训，提升工人专业能力。

目前，通过自主招聘和万链学院3个月培训，万链已经实现安装团队的自有化。万链有很多自主研发的定制化产品，因此安装工人的自有化是第一步。

未来，万链还计划通过万链学院培训全能化装修工人，结合施工工艺的改进，实现工人的自有化，并提升施工效率和施工质量稳定性，甚至不排除将万链学院的培训能力对外输出。

供应链和获客是优势，跨区域扩张能力待验证

基于爱分析对家装企业的评价模型，我们从供应链、交付、获客、规模和单店效率五个维度对万链进行分析。

在供应链上，万链有万科的集采供应链做支撑，并对接生产制造商开发自有品牌产品，具备成本优势。基于万科的精装修交付经验，万链还具备较强的产品研发和迭代能力。

获客方面，万链在品牌上拥有万科和链家的背书，更重要的是，有链家提供强大的线下获客渠道支持。在未来的规模化扩张中，获客能力如何有效复制到其他城市是关键。

从北京市场业务量来看，万链已经初步验证了规模化交付能力，服务质量和稳定性还在持续打磨中。万链安装自有工人，以及通过万链学院和工艺变革实现自有工人职业化，从而提升交付能力，是颇具创新性的探索。

从规模来看，万链用两年时间就做到北京市占率第一，业务已初具规模，但跨城市扩张刚刚起步，未来跨区域规模化能力还有待验证。

单店效率方面，万链在北京有4个门店，高峰时期单店月单量超300单，支撑起单城市几千单的业务量，处于行业较高水平。

近期，爱分析对万链总经理郭翀进行了访谈，他阐述了万链的业务运营情况和战略规划，现将部分内容分享如下。

深耕北京市场，打磨基础服务能力

爱分析：今年业绩预期怎样？

郭翀：我们在努力，现在也不好预测。能力不提升的话，喊多少量是一个挺虚的事。如果基础服务能力达不到，规模大了反而可能是灾难，所以我们一直强调基础服务能力提升。

经营上还是要做北京第一，之前计划15亿签单金额是比较乐观的预期，现在这个数据会有调整。

一是考虑到天津6月份就能开业，现在晚了一些；另外，北京317限购以后，市场确实发生了一些变化，二手房交易量大幅下降，对装修量影响挺大的，以往我们每个店能够达到每月300单以上。

爱分析：基础服务能力包括哪些方面？

郭翀：从表象看来是两个能力，一是销售能力，就是持续获客能力；第二是交付能力。销售和交付的稳定性我们都需要，这也是行业所缺乏的。

背后的构成因素非常多，比如说产品。我们定义自己是个产品导向的公司，不是营销导向。我们的产品会不断迭代，不断适应客户需求，功能要更好。另外，有万科的集采做后盾，我们有成本优势。

但这个行业不仅仅是产品，更重要的是服务稳定性。比如在流程管理中需要IT的支持，需要数据流转，否则做到三四百单以上，肯定会在交付上出现问题。

另外还有人的问题。其实大家以前忽略人，都在谈供应链。两个多月的服务时间，参与服务客户的人数至少四个，绝对不是用IT能完全解决的，也需要人的服务标准化。这个行业之前成长慢，跟对人的培养缺失也有关系。

爱分析：所以服务标准化的关键还是对人的培养？

郭翀：人的服务标准化，前提是投入，没有投入就没有成长。从万链的角度，我们一定会在工人成长上做投入，比如自有工人。这些投入很难，因为他们缺乏教育背景，但是想走得长远，这是必须要做的。我们也成立了万链学院做工人培训，现在已经实现自有安装工人。

爱分析：万科和链家两个股东对万链会有财务和运营上的考核要求吗？

郭翀：目前还没有，一直强调的是基础能力建设，因为这个行业本身太难了。对于管理层来讲，慢即是快，不能走太快。对客户角度来讲，有问题不要怕面对，不要营销导向，要做产品导向。我们这两年业绩已经很不错，起码在北京要排第一。

爱分析：在城市扩张上有什么计划？

郭翀：城市扩张上，我们跟董事会达成一致，在管理哲学里比较信奉“慢即是快”。我们现在最重要的，是在北京有稳定的一千到两千单的基础能力建设，需要对人进行培养，包括管理人员培养输出以及基础员工技能培训，这确实需要时间和投入。

如果开新城市，一定不是店开好了，人还是刚招来的，或者刚刚了解产品。我们在北京积累了一千单的设计能力、服务能力，包括模式输出，新店开的时候一定也要具备这些能力，否则开10个城市，出问题就是灾难。

但慢即是快这件事，在时间上肯定也有一定要求，深层次的东西是投入，不做投入会很慢，如果做好投入也不一定要多慢。

爱分析：天津新开店会主要依靠北京的成熟团队吗？

郭翀：天津店成立的时候，骨干人员就去了七八个人，主要还是在运营团队上。

获客以链家渠道为主，不参与价格战

爱分析：万科的新房和物业会是主要获客渠道之一？

郭翀：首先一点，公司成立的时候就确定了不会从万科输血。如果我们去承接万科的业务，可能一年之内就能成为全国第一。但精装房我们不碰，不做2B，只做2C。

物业这块，万科物业也在做一些客户衍生服务，装修肯定是其中一个。但是物业的楼盘毕竟还少，不会有那么大的量给我们做支撑。另外一方面，装修大多数情况还是发生在交易环节，所以我们没有太多地跟物业那边合作。

爱分析：新房业务的获客是怎么做的？

郭翀：新房获客方面，因为我们成立晚，没有先发优势。我们肯定要做新房业务，但以培养能力为主，因为实际上北京新房量很少。新房主要在环京，投资属性比较多，没有那么多入住量。

爱分析：从定价和客群定位来看，中端客群市场的竞争挺激烈的？

郭翀：我觉得首先一点是不要打价格战，价格战对行业一点好处都没有。好的产品和服务都是需要投入的，提供服务的人是一定会升级的，成本会提升，这是不可逆转的。

万链绝对不会一起打价格战，坚持做好产品和服务。我相信总有客户会选择肯德基，不愿吃马路边的麻辣烫。

开发自有品牌，连接客户需求与制造商

爱分析：万链开发了很多自有品牌产品，这是出于什么考虑？

郭翀：自有品牌产品的性能更接近客户需求，另外产品的品质会更高。

比如说，我们的地板是三层实木复合，对板材要求非常高，环保性更好。这种地板基本都是国外品牌在国内代工销往国外的，市场上很少看到。我们直接找到全球最好的代工厂，成本更低。其实我们不想说代工厂，因为一谈到代工厂大家会感觉不太好，但这些生产制造企业我都挺佩服的。

爱分析：产品研发主要是基于万科的积累？

郭翀：主要是来源于万科的经验积累。现在我们的产品研发负责人，也是万科培养出来的优秀设计师，对建筑和家装产品的理解非常深。我们的PAPA阳台、懒人飘窗、美颜专柜，都是专利产品，拿这些产品跟供应商去谈的时候，供应商是拍手叫绝的。

供应商的制造能力很强，但研发能力很弱。

举个例子，我们用的燃气灶是5,000瓦的，各厂商生产的时候，5,000瓦的灶头配的玻璃和点火器都是最高端的，4,200瓦的灶头配的玻璃比较难看。我们与美的合作的时候参与了一下研发，因为客户最喜欢的是5,000瓦灶头，但价格太贵，实际上从4,200到5,000瓦，成本只增加一部分，所以我们建议做5,000瓦灶头，保留原先的玻璃，但点火器也要最好的。美的方面也很认同，终于有人在供应商和客户需求之间搭桥了。

爱分析：产品采购方面，会做库存还是按签单预定？

郭翀：有一部分库存，看周转情况。量大的话，库房七天一周转，量不大的话十天一周转。

坚定自有工人方向，提升交付能力

爱分析：万链的业务流程中，除了工人以外还有哪些服务人员？

郭翀：行业的基本构成是销售、设计师，我们还有品控师，也叫项目管家，还有自有的万链安装。

爱分析：一个门店需要多少各类服务人员？

郭翀：我们在北京有4个门店，平均来看，销售团队在20人左右，设计师在40人左右，品控师12人左右。

爱分析：评价交付能力，除了完工时间以外，还会关注哪些指标？

郭翀：质量肯定是一个，还有就是过程当中的服务，客户提出问题后的反馈能力。

家装不是签完单就完事，签完单、终于把方案定完了，服务刚刚开始。有可能做到80%的时候客户都非常满意，突然有一天看到工人穿了带钉的鞋在地板磨了一下，当场就会崩溃。服务链条太长，参与人员太多，所以说交付能力是一个综合性的。

爱分析：有哪些具体措施来提升交付稳定性？

郭翀：我们现在的措施是统一工艺标准，过程当中还是用人来管，用品控师的监督来实现。这跟很多行业是不一样的，比如建筑行业是能够用到一些设备的，装修基本都是手工操作。另外家装施工现场很分散，有很多人参与。所以我们现在还是靠一套标准，沿用万科的工艺标准，然后去管。

爱分析：自有工人模式在行业内没有走通的先例，怎么看这个问题？

郭翀：有个阶段吧，自有工人还有前提，一定是工艺要发生变化。我们想做的自有工人，还是带着一点技术改变的东西。两条腿走路，一是保证自有工人，管理上能够更直接一些；另外一定有一些技术改变，让工人可以变成全能工。

比如改变工艺，贴砖用现成的砂浆，量尺设计以后在后台自动生成瓷砖切割方案，数据传到库房做切割，不用现场切割。如果能做到这一点，工人只需一个动作，根据编号直接贴，不用再学活水泥、切割等等，工作量减少，效率提高很多。客户体验也会提升，没有噪音，很干净。

一定要带着这个变化，才能让工人变成职业化工人。