李东生：做企业起起落落很正常，接班的事反复考虑了

李东生登上过巅峰，也遭遇过至暗时刻，但低调务实的他，一贯宠辱不惊。 作为第一代企业家的典型代表，他带领TCL成为中国的电话机大王、手机大王、电视机大王。2004年，TCL并购法国家电巨头汤姆逊彩电业务，更是迈出了中国民营企业全球化的重要一步。 但跨国并购的遇挫，让TCL陷入了极大的危险。由于连续亏损，李东生被评为A股最差老板之一。 在危险还未远去的时候，李东生就押下全部身家，豪赌华星光电项目，连续10年，累计投资超过2400亿元，终于在半导体显示LCD领域做到全球领先，加上在半导体光伏赛道的崛起，TCL已经脱胎换骨。传统的消费电子业务虽然没有昔日那般风光，近千亿的规模仍然占据重要的市场地位。 这位典型的广东企业家，善于反思也敢于向大众公开自己的反思，却依然“缺乏戏剧化表达能力”，不擅长讲述惊心动魄的故事，一如他始终关注的那些代表公司经营效率的枯燥数据。 面对过去40年的起起落落，他语调缓慢，云淡风轻。即使回忆起生命中最黑暗、最困难的时刻，他也只是把勇气和力量归结为简简单单的两个字：坚持。 “我经常这样对自己说：‘现在的问题解决不了，但解决问题的办法一定是有的，只是还没找到。坚持住，就有机会；你自己垮了，机会就没了’。” 关于变革 战略聚焦并持续投入，才有成功的机会 《中国企业家》：很多人对TCL的认识其实还停留在上一个时代，不太了解现在的TCL。2018年底你做了一次资产重组，把to B业务华星光电保留在上市公司TCL科技，传统to C的智能终端业务被剥离出去成立了TCL实业。当时做出这个调整是基于怎样的考虑？ 李东生：把半导体显示和智能终端产品业务做一个分拆，这是我们变革转型战略的重要内容。这一轮变革始于2017年，起因是经过上一轮的发展，2014年达到了业务的一个高峰。但2015年、2016年连续两年，我们的业绩是下降的，这给我敲了一记警钟：如果这个趋势不扭转，公司可能在未来的竞争力会持续下降，发展将遭遇危险。 这一轮变革转型涉及到企业多项核心能力的搭建，比如说如何做到极致成本效率。中国是制造大国，竞争很激烈。对手都是经过打拼出来的，有自己的竞争力特色，所以基础能力的第一项就是极致成本效率。第二是创新驱动。你只是把性价比、效率做得很高是不够的，还是要创新驱动。如何同时做到这两点并且提升整个管理的能力？就要在组织上做变革。 所以2019年，我们首先把业务拆分成两个产业集团，它的逻辑就是：半导体显示作为一个高科技、重资产、长周期的产业，而智能终端作为一个要靠技术创新、市场拓展来驱动且要快速适应变化的产业，二者的经营逻辑和管理方法都是不一样的。以前我们把这两个产业合在一个实体里面，实际上影响了管理效率。 同时，我们围绕半导体显示和智能终端业务，聚焦主业，把非核心业务做了梳理、重组和剥离。那几年我们一共重组剥离了110家二级公司，这个力度是非常大的。剥离那些赚钱的企业，其实内部还是有分歧的。但我认为企业发展，战略清晰很重要。成功的企业在发展当中都是这个思路：要聚焦，要集中资源，在核心产业里面要力争行业领先、中国领先甚至全球领先。根据这样的目标来定发展战略，而且持续地投入，才有机会成功。 我们当时的判断是：聚焦主业，把主业的战略梳理得更清晰，核心能力打造得更扎实，几年下来再往前发展的动力会更大。事实证明我们是正确的。我总结这一段的历程是“蹲下蹬实起跳”。双子项目这种分拆是战略性的选择，并不是一拆了事。分拆之后两个核心产业都做了深度的变革、转型，持续发展的核心能力都得到了提高。 《中国企业家》：现在回头去看，2015年、2016年整个集团业绩下滑主要的原因是什么？ 李东生：我觉得主要还是内因，当然外部的竞争日趋激烈、有很多新的竞争者加入也是一个因素。总结下来当时有几个方面的问题：第一，企业的经营效率在下降。从2014年开始，连续3年我们的经营效率一直在下降，所以提质增效是必须要做的。第二，我们的竞争力主要是终端产品的竞争力相对也在下降。我们满足于自己每年都有进步，但标杆对手进步得比我们快。以前是说优胜劣汰，现在是优胜弱汰，你发展慢了都会被淘汰。第三，企业的战略目标和组织能力与团队能力不匹配。这是很重要的一个原因，组织和团队能力是企业发展最重要的一项能力，这个能力我们是不足的。 《中国企业家》：团队上做了什么大的调整？你怎么来提升团队的能力？ 李东生：首先要做一轮优胜劣汰，淘汰一部分不适应竞争、能力达不到企业要求的员工，提高人均劳效。第二还是要提升团队的能力。那几年我们系统地做了好几百场培训，每一个产业根据自己发展的要求，以不同的形式做团队的培训。这轮培训对整个团队能力的提高有很大的帮助。 关于并购 是个机会事件，但战略选择要清楚 《中国企业家》：很多人了解你和TCL，是从十多年前对汤姆逊和阿尔卡特那两次跨国并购开始的。去年开始TCL又在并购上频频发力，继125亿拿下天津中环之后，今年又拿下了奥马、并购了苏州三星。这一轮并购是出于什么考虑？ 李东生：这一轮并购首先是企业的扩张。我们收购苏州三星，是在显示产业领域进一步扩大规模，完善我们产品产线的布局。不同的产线上最擅长、最有优势、最有效率生产的产品是不一样的，所以你要提高效率，就要有合理数量的产线来分配产品结构。并购苏州三星之后，我们就有三条8.5代线，两条11代线。但我们还缺一条8.6代线，所以广州正在开建。 并购要符合企业发展战略的需要，奥马是我们在家电行业布的一枚棋子。奥马冰箱业务在国内行业当中是有竞争力的，特别是它的产品更多在海外销售。我们近年在海外市场加大了推广力度，奥马未来将在TCL海外家电业务方面发挥重要作用。 天津中环项目则有更大的战略考虑。通过双子项目我们做了业务的分拆，TCL华星经营的成功，让我们建立起重资产、高科技、长周期的业务管理能力，也积累了相应的资本能力，所以我们一直在选择新的产业赛道。我们定的标准也是高科技、重资产、长周期和国家战略新兴产业，在这个领域里面寻找，而且最好是和我们现有的技术能力、工业能力有相关性的。 中环集团的核心就是中环半导体，而中环半导体的主要业务是半导体光伏和半导体硅片。这两个业务从工艺流程来讲，和我们的半导体显示很相像，在经营管理能力方面我们是可以输出的，所以新的产业赛道就选择了中环半导体。当然并购是个机会事件，但战略选择是很清晰的，如果没有遇上天津中环（的混改机会），我们也会选择其他企业。 关于赛道 要考虑发展趋势和自身能力 《中国企业家》：光伏和半导体材料跟TCL以前做的产业是不同的，相当于进入了一个新的行业。在新赛道的选择上，你是怎么做决策的？ 李东生：行业和赛道的选择，很重要的一个标准是国家战略新兴产业。这就意味着我们要选择朝阳产业、未来成长性好的产业，而光伏和半导体材料就是这个产业。 光伏是太阳能，属于清洁能源。这是一个很有增长潜力的市场，而且又是全球经济可持续发展的必然要求，所以我们选择了这样的一个行业。 从这两年的发展来看，光伏这个领域是我们重点考虑的。光伏和液晶显示一样，中国企业已经在全球市场占了一个绝对领先的地位。中国在半导体单晶硅和硅片、电池、光伏产业的产能超过全球产能70%，特别是上游半导体的单晶硅和光伏硅片这一块，占了全球的大半壁江山。这个行业未来在国际业务方面的空间是很大的，而TCL又具备全球化的经营能力，这也是我们考虑的一个方面。 《中国企业家》：TCL科技未来会往集成电路这个方向延伸吗？ 李东生：我们未来的发展会在这个领域去开拓，前段时间我们宣布建立一个集成电路业务平台，叫做TCL微芯。微芯做了两个项目，一是成立了一家集成电路设计公司。以往我们参股了一些此类公司，这一次是自己主导建立。主要是考虑到未来智能技术发展是很快的，最后会集成到芯片上去。 另外我们正在筹建一个半导体功率器件项目，基于中环半导体原有的这项业务。我们把它剥离出来，加大投入，计划用五年的时间取得重大的突破。半导体功率器件在现在的家电产品、未来的电动汽车产品上的需求量都很大，所以我们集中一个产业，确保它能够很快盈利。 但我们没有进入半导体晶圆厂领域，晶圆厂投入太大了。我们已经在两个重资产行业做了投资，未来这两个行业都要持续发展，所以短期内不会考虑半导体晶圆厂的布局。我们首先会从自身的需求端切入，集成电路芯片公司已经注册了，叫摩星半导体，在广州。考虑整个基础条件，微芯的半导体平台也在广州。 《中国企业家》：这会是TCL下一个十年新的增长点吗？ 李东生：我们希望这样，现在是在培育期。未来几年这个业务不可能有太大的贡献，我们主要的资源还会聚焦在半导体显示，往上游材料端去延伸；另外也会在一些核心装备方面布局，来强化整个生态能力的建设。太阳能光伏和半导体硅片方面也同样要做投资，所以今年中环半导体才有200多亿的投资计划。这两个产业都会有很大的成长空间。 关于全球化 一定要用战略驱动，不能机会驱动 《中国企业家》：TCL的全球化在中国民营企业当中是非常典型的，走得比较早也做得比较成功。但这几年随着大环境的变化，全球化的风险在提升，不确定性也在增加。你们怎么应对？ 李东生：首先说政治的风险是我们应对不了的，像现在美国要单方面加税，你也改变不了。关键企业要有一个长久的全球化战略。 其实在中国加入WTO之后，我们就加快了全球化的进程。2004年的跨国并购是我们一个重大的战略举措。另外我们也比较早地意识到，中国企业全球化的方式和以前产品出口的方式完全不一样。我们要在不同的国家和区域市场，建立我们的产业供应链、服务能力、销售渠道和品牌影响力。这项工作从战略上来讲没有什么分歧，关键是如何能够做到。 过去十多年我们是扎扎实实地一个国家、一个区域市场逐步地去做。譬如说在美国市场，我们彩电的销量市场份额已经达到第二位，这是十年努力的结果，其间也是几起几落，逐步地把竞争力提到比较高的水平。从产业链来看，我们在墨西哥设立了工厂。在2019年美国加税之前，我们大部分产品还是从中国输出的，加税之后我们就把美国的供应链更多地放在墨西哥，启动了墨西哥的第二工厂。通过在北美自由贸易区的产业和供应链能力的建设，我们就有效地规避了关税的影响。 在其他区域市场，我们也很早就建立了产业供应链基地。我们在全球有8个产业基地，现在正在印度建第9个产业基地。在地生产、在地销售、在地服务、掌控渠道、提升品牌影响力，这都是我们在国际化当中持续不断做的事情。我们近两年的海外销售占到了一半，如果以终端产品来算的话，海外销售已经超过60%了。但这不代表国内的销售在下降，只是说海外增长更快。 《中国企业家》：对中国其他企业走国际化、全球化的道路，你有什么建议？ 李东生：不同的产业，全球化的路径是不一样的。大方向来说，全球化首先要有一个适合自己产业、自己行业、自己企业发展的战略。这个战略是一个中长期的业务规划的思考，很重要。不能像打猎一样，逮着机会就干一票。全球化一定是要用战略驱动，不能机会驱动。 第二，全球化是一个需要长期持续努力的过程，一定要做好充分的准备，要有决心、有相应的资源配套来支持全球化能力的建设。开拓一个新的目标市场，前期一定是亏损的，这就是代价，你得有决心去承担这个亏损，有能力去持续投放资源，这样你的全球化市场就会逐步地扩大，能力就会进一步地建起来。 全球化还包括市场和品牌的建设、产业供应链的全球化布局。对于大部分制造业来讲，全球化意味着要真正走出去，在当地建立有竞争力的产业供应链，建立自己的市场渠道能力和客户服务能力。 TCL在不同的国际市场都有做，从比例上来看在欧美市场比较高。我们在拉美市场、东南亚市场、中东市场其实都有相当的销量，这两年在重点关注印度的市场。 关于动力 企业必须不断变革创新 《中国企业家》：从TCL近40年的发展过程来看，每一次遇上重大风险，都能涅槃重生，甚至再上一个台阶。你觉得根本的动力来自哪里？ 李东生：从我的角度来讲，我是董事长，首先要对企业发展的规律有清晰的认知。企业必须要不断地变革、创新，才能够保持发展的动力。 回看TCL这40年，我大致把它分为四个阶段：上世纪80~90年代，1992年邓小平南巡到2000年代，2001年中国加入WTO到2009年，以及过去这十多年整个国家的经济转型升级阶段。 第一个阶段，是短缺经济，只要你认真把业务做好，基本上都能成功。而且不要分心，像1992年惠州有一波房地产热，很多企业跑去炒房地产，赔得一塌糊涂，我们没有受这个干扰。这个阶段我们成功的标志就是TCL成为中国的电话机大王。 第二个阶段是邓小平南巡之后，中国进一步改革开放，TCL从一个小作坊发展到初具规模，很多外国的大企业也进入到中国。整个大环境变了，对手变了，对企业竞争力的要求也不一样，很多个体户、小企业就被淘汰掉了。 这个阶段重点是开始建立现代企业制度。我们开始学着做预算，把目标分解到相关的经营行动当中；大家意识到了品牌的重要性，也开始做品牌；第三是建立相关制度，原来更多靠人治。比如说我管着几百上千人，就可以直接对很多事情发号施令。当时我招聘一个销售经理、一个工程师甚至大学毕业生都是亲自面试，管得很具体。但到90年代就不行，一定要靠制度，要靠一个授权责任下沉的体制。 最后一点很重要，就是观念。管一个现代企业，观念、能力、要求是不一样的，所以1998年我们做了第一轮的变革创新，主要学习通用电气杰克·韦尔奇的那些做法，另外LG的“二次革新”对我也很有启发。这一轮变革创新支撑了公司的快速发展，如果以增长率来讲，90年代是TCL历史上发展最快的。这一个阶段一直延续到2001年，以我们成为“电视大王”“手机翘楚”作为标志。 从2002年开始，我们加快了国际化的步伐。最重要的行动是在2004年对汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务那两个大的跨国并购，结果这一轮给我们的打击很大，企业几乎活不下去了。后来反思，我认为全球化战略没有错，当时遇挫最核心的原因是我们的目标和我们的能力不匹配。 当时汤姆逊拥有全球最多的显象管技术专利，并购后我们当年就做到全球第一了，这个诱惑挺大的。但技术转型很快，两三年的时间，主要国家市场就以平板为主了。所以2006年我们下了很大的决心建自己的模组工厂，2009年建了华星。可以说这一轮变革是在危机之下逼出来的。 2017年开始的这一轮变革，也是预感到了公司的危机。公司的业绩在过去两年已经下滑了，也是整个竞争环境的一个变化。那个时候产业要转型升级，我们对企业的经营管理，从战略能力、经营体制、产品技术能力、市场营销能力、业务布局的优化等方方面面，都需要搭建一个新的能力。 关于企业家 最困难的时候也一定要坚持 《中国企业家》：你自己怎么看变革过程中企业家的这个角色？ 李东生：企业家，特别是民营企业家，对企业经营是承担最终责任的，别人无法替代。我认为企业家是一个企业的灵魂。简单做个比喻，企业家是企业的发动机，得推动企业往前走。企业家也是一个战略家，得认清发展的方向。企业家还得要有担当，不单是经营责任的担当，还有对员工、对股东、对社会的担当，必须要照顾到方方面面的利益。最重要的一点是，企业家一定要有超越金钱物质以外的目标和追求，特别是做制造业，才能够带领企业持续发展直到成功。 《中国企业家》：变革过程中企业家要承担非常大的压力，你有过那种觉得特别孤独、撑不下去的时刻吗？ 李东生：肯定会有，发生过若干次。当然大家讲得比较多的就是国际化那一次。当时公司的资金流都断了，如果不尽快找到解决的方法，可能公司就会撑不住。但就是在最困难的时候，我觉得作为企业家你一定要坚持。遇到这种情况，我经常都是这样对自己说：“现在的问题解决不了，但解决问题的办法一定是有的，只是还没找到。坚持住，就有机会；你自己垮了，机会就没了。”因为环境都是在变化的，你今天解决不了的问题，不代表明天解决不了；但你今天撑不住，就没有明天了。这也是一种信念、一种精神。 《中国企业家》：你们这一代企业家跟现在新生代的企业家还是有很大不同的。 李东生：我们比较老一点、有些“过气”了。尤其这一代做制造业的企业家，受日本、韩国企业的理念影响比较大。我们的优势是做事有韧性、能坚持，有超越金钱、物质以外的追求。讲大一点，就是一种责任担当；把这个担当放大，就是“家国情怀”。我们的缺陷就是受到的教育不完整。像我的中学经历了“文革”，其实没有读多少书。大学那几年受的教育，在技术专业方面早就过时了。 这些年新技术发展得非常快，有很多新的机会。往往我们对这些机会是不够敏感的，就是看到了也没有能力去抓住它。我们还是要更多集中在产品核心技术的创新，这是作为制造业的安身立命之本。但是商业模式的创新、把握新业务的能力是比较差的。我们2014年提出双加（即“智能+互联网”“产品+服务”）转型战略，最终真正能够落地下来也就是这两三年。我们意识到往这方面转型，还是要回到把产品做好这条路上来。 《中国企业家》：你会有意识地跟年轻一代的企业家去做交流吗？ 李东生：有这样的交流，但不是特别多。现在我感觉已经有代沟了，怎么解决这个问题呢？就是找到合适的人做他们擅长的事，而不是想着我自己去学这个东西。我是在持续学习，但学的一定不是具体的东西和技术。包括新的商业模式，这些就应该由年轻一代去做。我更多地研究这个行业发展的战略、组织阵型应该怎么去做、怎么能够筹集到足够的资源，给年轻人的发展创造一个环境。 管理一个世界500强规模的企业，对董事长的要求和五年、十年前是完全不一样的，我必须学习新的东西，战略的、国际化的、组织的、管理的、新的产业发展趋势等。我对技术不懂，但是需要判断哪些产业、哪些方向是适合我们的。 《中国企业家》：跟你同时代的企业家都在考虑接班人的问题，很多在这方面已有安排。你呢？ 李东生：你是说家族传承？我没这个考虑。而且像制造业，我也不认为家族传承是好的方法，关键在于制造业的能力是要积累的。但是企业接班的事我是反复考虑了，未来TCL一定会有下一代更年轻的人来接管，而且我相信他们一定会比我做得更好。