万科新厂牌源于其正在大力倡导的一根筋文化

“活下去”的万科，正在换活法。

9月25日，在万科南方区域媒体交流会上，郁亮身着一款正面印着“筋厂制造”、背面写着“没有撤退可言”的T恤亮相，并正式公布了新厂牌——“筋厂”。

之后几乎无论走到哪里，郁亮都是厂服不离身。

万科新厂牌源于其正在大力倡导的“一根筋”文化，即“认真做事，坚持理想，不妥协、不认输”。很难想象，这种热血激情的主张，是由正在过第三个本命年的万科提出。

热血的背后，是万科拥抱年轻群体的热切。在此次交流会上，万科还为年轻人量身定做了短片《一根筋》，并与新裤子乐队发布彰显年轻人个性的联名新曲《就是不妥协斯基》。

线下，万科在深圳、重庆、成都等地将厂牌实体化，打造了潮酷运动闯关基地“筋厂”。通过“Z世代”偏爱的潮流工业风装修和硬核热血的口号吸引年轻人打卡签到。

“筋厂”迅速出圈，也让更多年轻人加入郁亮“人体广告牌”的行列。

万科热切地想要拥抱年轻人，源于这样一组数据：

我国90后比80后少1172万，00后又比90后少4700多万，10后比00后也少了24万。其中，95后(即25岁以下)人口比目前国内房地产市场消费主力(即26-50岁年龄段的人口)少了1.39亿。

房地产行业长期发展看人口，主力客户绝对数量的减少，意味着未来争夺客户的竞争会更加激烈。而万科不得不面对的现实是，众多95后对曾经的行业标杆万科品牌“无感”。

“我们希望接近他们”，郁亮不止一次在公开场合这样说。

为了迎合年轻人，今年双11，太原万科还在微信视频号推出“年终购房节主题微电影”，融合了短视频、微电影、弹幕这些95后喜欢的技术和形式。而采用这种形式宣传万科一站式购买平台“易选房”，由于受众群体针对性强，推广效果更佳。

主动拥抱年轻人，只是万科近年来寻求新活法的一个侧面。

自2012年提出白银时代判断，到2018年提出“要活下去”，郁亮正推动万科从公司文化到组织结构再到业务布局的持续变革。变革中的万科正在换活法。

在2018年的秋季发布会上，万科首次喊出了“活下去”的口号。

当时，很多人都认为这是在危言耸听。此后，万科在业绩增长、拿地节奏等方面的放缓，更让一些人认为，即便房地产行业确实处于回落期，郁亮及万科的做法还是有些过度“悲观”和“谨慎”。甚至还有人认为，作为行业带头大哥的万科如此，会影响整个行业的信心。

以至于很长一段时间，外界对郁亮时代的万科都充满了“看不懂”“不理解”的声音，甚至不乏对郁亮能否胜任的质疑。

事实上，郁亮能够在人才济济的万科脱颖而出，不是没有理由的。

根据万科官网资料，郁亮于1990年加入万科，1992年任公司董秘，1994年起任公司董事，1996年任万科企业股份有限公司副总经理，1999年任公司常务副总经理兼财务负责人，到2001年出任公司总经理(总裁)时，郁亮也不过36岁。

2007年，万科的房地产业务营收为24.49亿元，郁亮担任总经理主持工作后，就提出了五年时间做到100亿的目标。这之后不久，他又提出了十年销售过一千亿的目标。据说当时他提出这个想法的时候，连王石都震惊地说，“你们年轻人不要浮夸啊!”

为了实现千亿目标，郁亮不仅修改了业绩考核指标务虚的部分，还启动了“007计划”招收人才，同时用尽了配股、增发、可转债等各种手段为万科补充资金……在2008年在金融危机蔓延的时候，更是在王石带领下推出“5986模式”：拿地5个月动工、9个月开盘、普通住宅要占80%以上，开盘后当月销量要达到60%，否则就启动促销，以加速资金运转。

不过，事实证明郁亮没有说大话，2010年，万科全年销售金额达到1081.6亿，成为全球最大的住宅销售公司。王石也没有看错人，“郁亮厚重、沉稳、专业，做多说少。”

性格决定了郁亮带领的万科不可能与王石时代一样，更何况现实也要求万科必须改变。

2012年之前，房企的毛利率动辄高达40%以上，后来几年则一度降至25%甚至更低。

政策调控也在不断收紧，2016年以来楼市进入调控新周期，限售、限购、限贷、限土拍等措施层出不穷。2019年政策调控更多达650次、创下历年新高。

房子是用来住的，不是用来炒的，在房子回归到自住属性已是大势所趋的情况下，郁亮认为，房住不炒将会长期化已成为既定事实，房地产行业将进入新常态。

也正是在这样的判断下，郁亮提出了“活下去”的口号。今年“三道红线”政策的出台，则让很多人开始明白，万科的“活下去”危机，不是危言耸听，而是前瞻，是居安思危。

而事实上，万科的前瞻和居安思危的应变，在“活下去”之前就已开始。

突破千亿目标，是万科一个重要的里程碑，也是郁亮职业生涯的高光时刻，在那之后，他在万科的分量更重了，变革步子迈得也更大了。

2012年，在提出“白银时代”后不久，郁亮在万科内部进行了一项贯穿以后的重大变革，即“五位一体”变革，主要包括“战略、机制、文化、组织、人”等五个方面。

“白银时代”的判断首先带来的是战略的变化，万科于2012年提出了城市配套服务商战略，并探索相关业务发展。

在郁亮看来，地产黄金时代传统组织模式和激励机制，职业经理人制度已经不能适应新时期需求，不利于打造新的业绩。于是，他将新一轮改革目标确定为，“打破传统的金字塔结构，实现更扁平的、基于任务的敏捷组织。”

围绕这一变革，万科内部做了一系列调整：2013年推出“事业合伙人”机制，由员工持股、项目跟投、建立任务导向型组织;2017年发布“事业合伙人纲领”，进行了事业合伙人持股、员工跟投、事件合伙、岗位责任工资的变革;2018年万科的定位由“城市配套服务商”升级为“城乡建设与生活服务商”等。

这些变革看起来“不动声色”，但于万科而言，却可以用“脱胎换骨”来形容，甚至一度在内部引发不小的震荡。

2018年下半年，万科变革轮到了总部。由于全部部门设置要被撤销，改为三大中心(事业发展中心、管理中心、支持中心);人员级别也要被简化为三种(集团合伙人、中心合伙人、合伙人)，有些人感到不满和委屈。

时任万科执行副总裁的孙嘉后来对媒体回忆道，他带领人力资源部门约谈了80%的总部人员，最长的谈话是4个小时，他对人力说得最多的一句话是，“你得拿餐巾纸，先让他哭一会儿，再开始谈。”

2019年，随着“五位一体”前三部分——战略、机制、文化相继完成阶段性进展，开始推进组织和人的建设。为了让内部人才灵活流转，万科又提出“大江大河”计划，区域经理轮动，打通业务单位之间的区隔。将内部原本V1-V7的职务体系调整为JP、SP、GP三级，进一步扁平化。

2019年8月，当万科宣布三大中心正式成立，且三大中心均设置了合伙人机制，也意味着万科整个组织建设第一阶段基本完成。

▲来源：万科官网

此时，作为世界500强企业，员工总规模12万人的万科，总部只剩下不到150人，改革力度之大可以想象。

在管理战略调整的同时，新业务的轮廓也逐渐清晰。

在2017年的年报中，万科将自己的使命愿景由“城市配套服务商”进一步迭代升级为“城乡建设与生活服务商”，即以人民的美好生活为中心，做美好生活场景师、实体经济生力军、创新探索试验田及和谐生态建设者。

短短几个字的变化，暗示万科将从“卖房子”向“房子需要什么服务”转型。万科也从此开始进入了新的发展道路——生活服务商，从提供空间，延展到提供场景。

在此背景下，过去几年的万科对其地产主业，以及配套产业都有了新的转型与升级。

在备受市场瞩目的物业服务方面，过去几年，万科物业在优化服务品质的同时，着力提升商业、写字楼，乃至城市市政的物业管理能力。今年10月31日，万科物业正式更名为万物云。万物云同样奉行“客户至上”，但更注重的是空间科技服务，而不仅是物业服务的传统职能。

在商业地产方面，2016年万科收购印力集团后，宣布会将其打造成万科商业开发与管理的主要平台。2018年年初，印力收购了凯德在中国的20家购物中心项目公司的100%股权，万科集团高级副总裁、印力董事长兼总裁丁力业表示，“伴随中国城镇化进程持续加快及人民对美好生活日益增长的需求，我们充分看好商业地产存量市场的价值空间。

长租公寓方面，从2016年整合推出“泊寓”品牌开始，万科在长租公寓领域的布局如火如荼。2017年万科将长租公寓列为集团核心业务。

数据显示，截至2020年10月，万科泊寓的房间数已经达到134836间，进入33个城市，开业365家门店，上半年获得10.5亿元营收。“长租公寓是万科一个长期坚定的业务，也对其未来看好。”万科长租公寓事业部总经理胡冬华在10月举行的万科北方区域媒体交流会上说。

2014年郁亮前往美国考察后得出结论：国内物流事业会有很大发展。2015年万科正式进军物流地产并推出物流独立品牌——万纬。2017年，在原有的高标仓储业务的基础上，万科成立万纬冷链物流，并在一年后并购太古冷链物流。数据显示，如今万纬物流的高标库规模已做到了行业第二，冷库规模已做到了行业第一。

冰雪度假产业方面，2017年1月，万科正式成立冰雪事业部。而目前主打的项目——吉林万科松花湖度假区，整体规划20平方公里，以冰雪运动、山地度假为品牌，集山地度假、高山滑雪、休闲娱乐等于一体，2017年-2020年连续四年获得世界滑雪大奖“中国最佳滑雪度假区”。

地产主业上，作为万科近几年重点推进的TOD项目，则被万科更大力度推进。早在2015年，万科就曾携手上海申通地铁(600834,股吧)集团共同打造上海万科天空之城项目。今年6月29日，万科与深圳地铁集团达成合作，双方拟共同成立合资公司，深化“轨道+物业”领域合作。7月13日，万科物业新注册成立一家子公司，正式牵手成都轨交。

总结起来，就是当很多人还在以全球最大专业住宅公司眼光看万科之时，万科已经转身成为一家围绕地产核心主业构筑起领先多元化业务布局的新万科。

这个新万科，不但继续保持了在地产业的领先地位，而且在多个领域数一数二。

2012年万科提出“白银时代”的时候，郁亮说，这个冬天是长期的，不要存在侥幸心理，但没有人相信;2018年万科提出“活下去”口号的时候，很多房企又觉得“过于悲观”，而如今，当观点被现实验证的时候，一些房企却因为没有提前做好准备而失去了战斗力。

2019年6月，在此一年前还声称要冲击千亿级企业的银亿集团申请破产重整;2019年10月，百强房企三盛宏业被曝濒临破产;与此同时，泰禾集团(000732,股吧)、富力集团等也屡被传出陷入资金链危机;在今年半年报中，泰禾集团透露，公司正在开展债务重组工作。

中小企业的情况更加不乐观。人民法院公告网显示，截至2020年8月26日，今年房地产企业破产数量已经达384家。

不过，一路充满危机感的万科也不是没有遗憾，在楼市销售大年的时候，被恒大、碧桂园、融创等快速崛起的新势力一度赶超……但当历史的车轮走到今天，提前应变的万科似乎又变成了新的领先——领先的转型，而且是更专业、稳健并拥有巨大市场前景的转型。

今年8月，住建部和央行召开了重点房企座谈会，明确提出了房企融资的“三道红线”，包括剔除预收款后的资产负债率上限为70%、净负债与股本之比的上限为100%、现金与短期债务比的上限为1。

在10月31日举行的上海区域媒体交流会上，郁亮表示，以“三道红线”为代表的行业政策影响深远，其影响力将不亚于2002年的土地招拍挂制度。它意味着，房地产行业已经从土地红利、金融红利走到了管理红利阶段，所有的开发商再次来到同一起跑线。

“原来所有的优势、做法可能都不成立了，可以说是全部归零。”郁亮说。

郁亮将万科的新战略定义为“竞争战略”，并明确了四大核心：一是要做正确事情，二是好产品与好服务才有未来，三是要坚持长期主义，四是要实现均衡发展无短板。

“没有成功的企业，只有时代的企业”，郁亮说。无论是拥抱年轻人，还是加强主业与辅业的均衡发展，万科的目标也都是，要走在时代前端。

为了活在时代中，万科还在加速改变。

▲万科总部大厦概念图

今年55岁的郁亮，不仅补完了两季《乐队的夏天》，还密切关注英雄联盟S10总决赛。据说，郁亮有时候会与员工闲聊，问问年轻人喜欢的综艺有关的事，如果员工说不了解，还会被郁亮批评“落伍”。

2013年，王石首次登顶珠峰十年之后，郁亮也成功登顶珠峰。

▲郁亮登顶珠峰

登顶之后，自然要对同事们有一些分享或者是显摆一番。但据万科内部人员说，王石和郁亮对这件事的分享，以及通过分享传递给大家的感受却是迥然不同。

“王主席下来跟我们聊完后，我们觉得登珠峰那是超人才能干的事，郁亮下来跟我们聊完后，我们觉得自己也能登珠峰。”一位经历过两人不同分享的万科内部人员说。

至今，郁亮也还是这样认为：“只要准备充分，在专业装备和专业人员的辅助下，绝大多数人经过专业训练之后，都是可以登顶珠峰的。”

将攀登拆解成人人都可完成的流程和要求，通过科学周全的准备，让人人皆可登上珠穆朗玛峰，这或许才是郁亮带给万科最大的改变。

这种改变是，从个人英雄主义到人人皆可为英雄，从非凡的伟大到平凡的伟大。