中小房企究竟如何提升自身运营效率让战略在运营上顺利落地

一位十强房企运营官曾说，行业利润越差，运营官的地位就越高。

随着房地产调控态势的不断趋严，行业红利的不断消失，房企们纷纷感觉到，规模增长越来越难，经营风险越来越大，利润越来越少。为了提升企业的经营能力，越来越多的房地产企业开始关注运营效率的提升，向内部要效益。

大型房企大多运营功底深厚，优势明显。但对于发展中的中小房企来说，因为运营理念不正确、内部运营管理不规范、人才体系缺失等一系列原因，并没有练就出能够保命的运营内功，时刻处于生死存亡的阶段。

中小房企究竟如何提升自身运营效率，让战略在运营上顺利落地?且听地产黄老邪细细道来。

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发展型房企

成功路径剖析

运营究竟在一家房企的发展中扮演何种角色?提升运营效率能为企业带来哪些收益?首先要从全局的角度，剖析发展型房企的成功路径。地产黄老邪认为，一家发展型房企的想要获得成功，必须关注以下六个重点。

一、战略牵引

一家发展型房企想要获得成功，首先，必须要有成功导向的战略牵引。因为在房地产行业发展的当下，宏观经济正处于VUCA时代，整个行业也处于VUCA时代，销售市场、土地市场都具有一定的不确定性。在这种时代下，企业对房地产行业结构的研究，以及抓结构性机会与节奏性机会的功夫就显得格外重要。

如果战略方向出现错误，就会导致企业的整个布局节奏出现问题，想要成功就是难上加难。尤其是现在的房地产行业进入了低容错率时代，一个战略性错误就足以要命。

二、投融驱动

其次，投融驱动也非常重要。房地产行业是政策牵引，资源驱动的类金融行业，资源指的就是指钱、地、人，投融是关于钱与地的领域，因此投融驱动也可以叫做资源驱动。投融上的创新力与竞争力，会快速驱动整个企业的快速发展。

营销拉动也是决定着一家房企能否成功的重点，房子卖不出去，都是白搭。一城一策的调控政策，带来的结果就是销售市场的超级分化，不同等级城市的市场表现千差万别，甚至同一等级的不同城市的房地产市场表现也有着特别大的差异。

三、营销拉动

这种市场形势下，营销拉动就显得非常重要。投融力强但营销力弱的企业，就是陷入到低周转之中，占压大量的资金，甚至崩断现金流链条。营销力强但投融力弱的企业，就容易丧失机会。因此作为房企来说，不止要有足够的营销力，投融拉动与营销驱动的彼此平衡也非常重要。

四、运营联动

投融驱动与营销拉动的中间，需要运营将各专业联动起来，这样才能是形成真正的投融驱动力与营销拉动力，使整个链条快速转动。

五、能力保障

一家房企的组织能力大概包含5个方面。

第一种能力是文化与品牌。企业竞争发展到最后，其实就是文化的竞争，优质的内部企业文化让企业获得持久的竞争力，对外的企业文化可以让产品具备溢价，获得客户口碑，决定了企业发展的可持续性，因此文化与品牌这种组织能力是企业健康发展的重要的保障。

第二种能力是体系与机制，大多指的是竞争机制和激励机制，企业组织能力的强弱也体现在体系与机制上。

第三种能力是标准化与创新。近些年很多企业都在重视产品、服务、管理、运营等各专业的标准化，因为标准化可以稳定质量，确保工作的进度，形成支持高周转的重要基础。不过企业仅仅有标准化是不够的，还要具备创新能力，标准化和创新兼容的能力，是组织能力体现的一个重要方面，也是房地产企业稳健快速发展的基本保障。

第四种能力是资源与团队。这方面的能力包括产业资源、土地资源、资金资源、乙方资源等各种资源数量与质量，以及团队是否能支撑投融驱动、运营联动、营销拉动整个链条的快速运转。

第五种能力是竞争与合作。对于中小企业来讲，合作是做强做大的必由之路，必须学会与各种各样类型的企业既合作又竞争，竞合的能力也是组织能力的重要方面。很多企业凭借着与同行的合作能力，尤其是与国有企业的合作能力实现成功。

六、风控托底

房地产行业毕竟是一个高风险高收益的行业，尤其是在行业进入到低容错、利润率持续下滑、超级分化的时代，企业的风险管控能力是发展型房企实现成功的必备能力。

在三道红线以及疫情的的双重影响之下，房地产行业越来越朝着制造业的靠拢，而不是像过去一样，只要拿到地都能成功。发展型的房地产企业只有具备强大内功，才能在成功的路径上走的既稳健又快速。

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房企运营的本质

资源绝对价值和时间价值的最大化

地产黄老邪认为，房企运营的本质是“资源绝对价值和时间价值的最大化”，这句话也概括出了运营的根本目标。想要实现这些价值的最大化，运营首先要有导向，运营的导向可以分为三种。

第一、战略导向。如果企业的战略是快速做大规模，就必须走高周转之路，就必须将运营对准高周转的目标，就必须实现自有资金时间价值的最大化。

第二、客户导向。客户导向为客户创造价值，使公司生命力顽强，可持续地发展。这个时候运营的重点就是品质，同时兼顾企业自有资金时间价值的相对最大化。

第三、 竞争导向。根据竞争对手的策略，倒逼自身策略的创新。

以上三个运营的导向，没有对错之分，只不过企业要根据自身特点与发展阶段将其明确。

明确运营导向之后，就要开始发挥运营的协同能力。通过各专业的横向协同，当下与未来协同，只有通过这种横纵向的协同，才能加快单项目的开发进度与多项目的协同周转速度，以实现资源绝对价值和时间价值的最大化。

房企运营协同之后，接下来要关注的是人、体系、资源的相互匹配。

地产黄老邪通过调研大量房企发现，某些企业的运营效率并不低，但是主要是因为人在卖命，体系的作用并没有被发挥出来。这种情况在企业规模较小的时候是没有问题的，但是当企业规模稍大一些，仍旧靠人来卖命的话，很难高运营效率的可持续性。也有一部分企业靠体系实现了高的运营效率，但是重度依赖僵化的体系而不去关注人才的成长，运营效率也会慢慢下降。

又比如一家小房企从碧桂园招了一批人做高周转，但企业的拿地手段主要是勾地，高周转项目少，企业的体系又不是高周转体系，这也是不匹配的。三者之间的不匹配就会造成运营效率的下降，因此企业想要提升运营效率，一定要从人、体系、资源的角度去寻找问题与瓶颈并着手突破，才能提升运营效率。

导向、协同、匹配的目标，还是要创造经营价值。每家企业对经营价值的定位是不一样的，对于一些企业来说，大量的可用的反复使用的现金流就是价值;而对于另外一些企业来说，高利润率就是经营价值。

不过地产黄老邪认为，对于小型房企来说应快速做大规模，因此经营的价值应当是现金流的价值。对于中型房企来说，经营要去平衡企业的发展速度以及盈利能力，而对于大型房企来说，盈利能力则在运营中占了主导地位，讲究的更多的是多产业并进，搭建起自己的生态系统。

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发展型房企

七大常见运营问题

十几年来通过观察中小房企运营领域的工作，地产黄老邪总结出了房地产企业在运营领域常见的七大问题。

一、没有运营。很多的发展型房企，也就是中小企业根本就没有运营，甚至都没有运营的概念，只是在混乱的“干”。大家忙忙碌碌都很忙都很累，包括总经理甚至包括董事长。深入研究就会发现这种企业往往是没有运营的概念、体系与套路。

很多的企业没有运营部门，甚至也没一个运营的岗位，老板就是所有项目的项目总，也是运营总，甚至还是产品总、成本总，谈不上运营。这种企业不是发展不起来，就是顶着高风险硬着头皮去发展。

二、把计划管理当作运营的全部。从项目层面来说，计划管理更多指的是进度管理。无法解决品质、成本、进度三者之间的平衡与矛盾，因此单纯的计划管理根本不是运营的全部。当项目的进度、成本、品质三者之间出现矛盾需要平衡与取舍的时候，就是运营发挥价值的时候。

比如说现金流型项目，保进度毫无疑问是第一位的;品质型项目或利润型项目保成本或保品质是第一位的;如果是品牌型项目，大概率是将保品质放在第一位。这些都是要有运营部门来协同项目总一起来做的决策。

在多项目层面上来说，每一个项目之间的沟通、平衡与协调，都不是计划管理能够解决的，都需要运营来出马。

在专业条线层面上来讲，招采、成本、工程、设计出发点各不相同。如果是计划管理来统筹的话，随便一个部门的一个借口，就能使计划产生变化，进而使整个单项目的现金流曲线产生变化，进而使整个公司的资金曲线、现金流曲线产生重大变化，峰值与低谷变得不可预测，随时都有可能出现重大的现金流的风险，或者是大量资金闲置，得不到有效利用。

三、运营仅仅停留在项目层面。这种情况表现在运营没有上升到多项目的协同层面，更没有上升到投融产销打通的经营层面，没有从公司整体资金使用效率更高的角度，来看待每一个项目的成本、建造标准、定价，销售策略。这就可能造成单项目销售不错，但公司整体资金使用效率低的问题。

四、运营仅仅停留在业务层面。很多公司的运营仅仅停留在业务层面，没有上升到经营层面。相关数据仅仅是业务层面的数据，不能从这些数据之间发现经营问题，更别说将运营上升到战略层面。

战略运营要去思考公司的发展速度、经营品质和风险三者之间的平衡，倒逼多项目的现金流与利润的取舍与平衡，然后再倒逼单项目现金流与利润的平衡。

五、仅仅依靠人来做运营。在企业项目较少时，仅仅依靠人来运营能满足需求。但当企业规模增大，项目增多的时候，自身的人才培养跟不上，外部人才又难以短时间融入的时候，就需要标准化的运营体系来辅助了。

不同发展阶段的房企，体系发挥的作用不一样。作为小型房企来说，运营体系不需要太复杂，简单粗暴的体系是最有效的，运营还是以人为主，体系为辅;当企业项目城市超过三个，数量超过十个的时候，需要转换到人与体系并重的阶段;当企业规模达到100亿后，体系机制的作用要大于人的作用，这时候人只是体系里面的一颗螺丝钉。

因此发展型的房企在不同的发展阶段，一定要及时的去迭代运营观念与思路。

六、运营体系僵化。一些中小房企的运营仅仅依靠僵化的体系，并且这个体系是脱离人而存在的。

如很多中小企业乐于借鉴碧桂园、万科、龙湖、中梁等知名房企的运营体系，但团队并没有能力去使用这些体系，或者团队没有以公司利益最大化的心态。因此单纯依赖僵化的体系会出大问题，体系与人不匹配也会出大问题。

七、没有全员运营思维。一些房企运营做的好的时候，老板使劲表扬运营部，当运营做的不好的时候，老板使劲骂运营部，好像运营做的不好，单纯就是运营部门的事。这就是典型的没有全员运营思维。

所谓的全员运营，就是每一个专业条线不同的层级都在做运营工作。对于一家公司来讲，老板应是首席运营官，总裁是第二运营官;对于城市公司来讲，城市公司的一把手是城市公司的首席运营官，大家都是运营者。

运营一定要纵向协同、横向打通、各司其职、密切配合，这才是一个完整的全员运营。单纯的运营部门做不到也没有权力做到整合与沟通协调。

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二十条要点

提升发展型房企运营效率

以下是地产黄老邪针对发展型房企运营中遇到的实际问题，提出的二十招破解招数。

一、具备正确的运营观念与理念

如理解全员运营是运营的关键，正确理解高周转。不要以为快开盘、快销售、快回款就是高周转，项目层面的高周转应从投资与城市选择开始。从公司层面来讲，代建、管理输出、品牌输出合作，小股操盘并表都是高周转。从成本角度来讲，不能再继续使用低价中标的理念。

因此作为企业，一定要动态更新自己的观念与理念，如果这些支撑，谈高周转，谈运营效率提升都是缺少基础的。

二、进行行业研究

遗憾的是大部分发展型房企对于行业没有自己的判断能力，人云亦云。大企业一说活下来，就吓得不敢拿地，战略收缩。

企业需要认清的是，地产行业仍然是一个十几万亿的大行业，依然具备很多机会。但现在机会不是摆在台面上的，而是需要去通过把握节奏，优化结构去寻找的。

所谓节奏主要是指拿地的节奏和销售的节奏，并且这两种节奏要有机的匹配。然后把握好进入城市的时机，拿地的时机，有布局的套路，这些都是需要行业研究才能得到的成果，做到这些，企业就已经成功了70%。

如果你没有这些在不该拿地的时候拿了高价地，该拿地的时候又不敢出手，节奏与结构全是乱的，企业再怎么努力，运营效率也是低的。所以对于发展型的中小房地产企业来讲，必须要加强对行业的研究，对城市的深度研判，该出手要出手，这才是运营效率提升的源头，运营的根本。

三、具备战略定力

一些房企时而要深耕、时而要扩张、时而要继续做住宅、时而想要做养老，没有战略定力。这就会导致企业的资源配置、当下与未来的系统出现混乱，运营也就跟着混乱了。对于发展型的中小房地产企业来说，是经不起战略摇摆的。

四、产业协同

有一些企业虽然是发展型的中小房地产企业，但是已经拥有多产业了，如住宅、少量的商业、个别项目的文旅、景观公司、建筑公司。但由于没有做到多产业协同，导致资源被分割，没有产生合力，反而起到了负面作用。

又如自己的建筑公司做的很烂的时候，依旧强制自己的开发公司来使用，而不去公开招标。这种情况都会造成主业与副业的本末倒置。

五、区域布局

良好的区域布局能从源头上就确保高运营效率，糟糕的区域布局会从源头上制约运营效率。如若城市研判出现失误，在一个只具备短期价值的城市深耕，就会压制大量的资金，甚至会血本无归。

此外，企业还要平衡好深耕与扩张的关系。在一城一策的形势下，要学会将鸡蛋放在多个篮子之中，分散风险，而不是局限在一个区域之中。

六、做好滚动的三年经营规划

滚动的三年经营规划是发现运营问题、提高运营效率的一个体系、工具。滚动的三年经营规划是通过多项目、多年的平衡与协同，降低或推后公司资金峰值，并倒逼单项目的运营节奏，以提高公司自有资金的绝对价值和时间价值。

滚动的三年经营规划也可以打通企业的投融产销，企业为了实现目标，对投资规模进行规划;为了实现投资，对融资规模进行规划，并且对回款进行规划。

七、集约化使用资金，建立资金池

在做好经营规划的基础上，企业可以尝试着去集约化的使用资金，建立资金池。将有限的资金集约化使用，发挥最大的价值，在最关键的点上出手。规模越大的企业，建立资金池越有利。

八、模式创新

运营效率可以从模式创新上来提高。因为房企的杠杆分为三种，财务型杠杆、合作型杠杆以及内部经营杠杆。房企可以通过收并购做并购杠杆，通过合作做合作杠杆，此外代建、品牌与管理的输出都可以看做是模式创新。

通过这些模式的创新来放大自有资金的杠杆，强化自有资金的周转速度，就可以通过模式创新来提高运营效率。

九、贯通投融产销

投融的驱动、营销的拉动、运营的中间的联动，三者缺一不可。如果投资能力强，营销能力弱，企业的现金流会出现问题;营销能力强，投资能力弱，企业会丧失发展机会;运营联动能力弱，会倒逼投资能力与运营能力的下降。

三者之间的相互平衡，既不会浪费发展机会，又能够坚守风险。但有时需要牺牲掉某个项目的利润率才能实现。

十、标准化

标准化是提高运营效率的一个重要的基础，房企需要建设产品与服务、运营、成本、招采、营销、物业的标准化。

但大部分中小房企没有产品标准化概念，或者担心标准化后不能满足个性化需求。需要明确的是，产品标准化不意味着百分之百的标准化，在一二级敏感点上可以做个性化创新，其他敏感点可以做标准化降低成本，加快速度。或者先在对项目进度影响比较大的几个点实行标准化，然后在其他模块慢慢推行标准化。

此外比如投资模式的标准化、与国有企业或民营企业合作模式的标准化、深耕的标准化等更高层次的标准化也可以提高自身的运营效率。

十一、战略合作

标准化最终要落实到乙方、供应商等各种各样的合作伙伴身上，有了他们的配合，房企的标准化才能在资源端成功落地，但这恰恰是大部分发展型房企运营过程中的最大短板。偏爱低价中标是不对的，中小房企一定要有强大的战略合作伙伴来支撑自己的快速发展。

十二、体系优化

体系指的是业务体系和管理体系，体系优化有两个方法：前置并行，简化下放。

前置并行指的是本来应该后面做的事，放在前面来做，或者与其他工作一起来做。以提高效率，提前发现问题。如土地刚拿下来的时候，方案就已经定好了。又如景观单位与建筑单位一起设计进场，就叫做并行。

此外一些工作该简化就简化，该下放就下放。随着规模的越来越大，企业中层的能力越来越强，高层可以将相关决策权逐渐下放。

十三、提高决策效率

决策效率包含着决策的速度与质量两方面的内容。“问题出在前三排，根子就在主席台”，对于企业的中高层，尤其是总裁以及董事长，应提升强化自身的决策能力，首先要具备算账的思维。

某些企业让几百亩地晒了半年的太阳，或者为了一个户型方案反复折腾半个月。这些都会导致现金流回正周期拉长，造成损失。因此决策效率是制约企业运营效率提升的关键点。

十四、提升专业能力

专业能力非常重要。如营销不必多说，是企业成功重要的拉力。在行业已经进入到低利润率的时代的节点上，成本控制能力强的企业，就能拿其他企业算不过来账的项目。强大的成本优化能力也能为销售定价环节争取更多的空间，这都有利于运营效率的提升。

十五、文化与团队

很多中小企业，上下一团和气。老板非常人性化甚至人情化，不忍心去清退能力有问题的下属，制定目标时保守得一塌糊涂，解决问题时又互相推诿，团队缺少狼性，这就没有办法谈运营效率的提升。

也有一些企业没有做到先人后事，不愿去花费成本组织一个人员数量充足、质量靠谱的团队，只会算小账，不会算大账，这种企业是永远发展不起来的。

十六、健全内部竞争机制、考核激励机制

一个企业的尊严来自于业绩，一个职业经理人的尊严也来源于业绩。但有时候人的潜力是在竞争才能爆发出来的，大锅饭也不会激发员工的潜力。

企业应通过内部竞争、考核激励机制，将员工队伍的进取心激发出来，将责任压力传递下去，才会真正从根本上去提升企业运营的效率。

十七、信息化和数字化

有一些企业的信息管理非常混乱。同样一个数据，部门与部门都会出现出入。连数字化、信息化基础都没有。

随着企业规模的扩张、项目数量的不断增多，外部环境的不确定性增强，企业需要不断去完善自己的信息化与数字化系统，但不必追求一步到位，可以随着发展循序渐进。

十八、快速反应、执行力

如果事事按部就班，当环境有了突发性变化，或者是竞争对手有了新动作，都需要快速反应以及执行力去应对。

十九、公共关系

房地产行业是政策牵引，资源驱动的类金融行业，资源主要是钱、地、人。钱、地等资源掌握在金融机构与政府的手上，意味着企业必须与相关机构与人员进行密切的沟通互动，这就是对公共关系的维护。维护公共关系也包括维护企业与业主、乙方的关系。

好的公共关系能确保企业以更快的速度获取更大数量的优质资源。但需要明确的是，维护公共关系与请客送礼是两回事。

二十、复盘与对标

复盘与对标是提高房地产企业运营效率的两个优质工具。通过复盘不断的去发现问题，找到瓶颈并着手突破;通过对标不断去学习行业里最先进的做法，提升和优化自身的能力，都能提升自身的运营效率。