深度长文：没有战略表达的包装设计都是耍流氓

来源： 2024-02-25 16:16:10

由于最近三松在为双汇新开发的鸡类产品做创意设计，三松双汇项目组在走访家乐福、大润发等终端商超的过程中，经过火腿肠的货架时，又看到了火腿肠的三驾马车“双汇，金锣，雨润”。多年来，火腿肠反正是和“王”干上了，双汇作为“中国肉类品牌的开创者”最早进入火腿肠领域，并始终保持领先优势。火腿肠“王中王”的产品概念就是双汇率先提出，战略意义很明显，即诉求火腿肠中最好的，“王中王”也成就了双汇的超级产品系列。金锣和雨润作为后来者，前期采取跟随策略时可以理解的，毕竟大树底下好乘凉。但是拉长时间轴来看，这些年来我们看到金锣、雨润除了极个别的产品有点创新外，其他的基本上都是跟随“老大哥”，老大哥做什么，金锣／雨润跟着做什么，从产品包装端就可以一览无余。

2013年，三松基于消费者消费升级趋势，以及有效甩开竞争者的蚕食，为“双汇王中王”特级、优级火腿肠全新升级了包装。在包装创意设计的过程中，三松基于双汇“王中王”火腿肠品类开创者的独特身份条件，提出了“正宗王中王基因强化”的包装设计策略，把双汇与王中王二者字体有机统一与关联，进而形成品类视觉占位。在“一个包装火十年乃至百年”的战略思想指导下，在包装设计的过程中我们充分研究了如“可口可乐”“雀巢”“卡夫”等国际大品牌百年品牌的品牌基因与创意表达方式。如可口可乐的红色与包装形态100多年来一直不变，却为何不显老态等问题。另外再度巧借了全体中国人的色彩情感--“中国红”。于是，三松就将“双汇王中王”与中国人的“感情红”强关联，形成包装的主视觉中心。虽然是升级产品，但每个吃火腿肠的人心中保留着对“火腿肠情结”的一份童真与小回忆，所以包装的下部依然保留了一点绿色与小卡通图，以引起消费者心底的小共鸣。

为了达到与升级后 “特级产品” 的品质相符，在火腿肠类包装印刷材料上也是率先启用了“洗铝”工艺，既保留了包装的透明可视部分，满足了消费者对于内容物探知的好奇心，同时又提升了包装的可视与可触品质。产品一经上市，就获得了市场的高度认可，当然也还是引来了粗暴的模仿者。基于双汇的技术升级，2015年我们又对“双汇王中王”特级系列进行了进化与保鲜，在包装的下部分增加了显著的产品卖点。经过5年的市场检验与双汇集团对于战略性产品的持续投入，正如双汇双旗标志所传达的寓意一样，“双汇王中王”特优级火腿肠已成为市场与企业的一面旗帜。

在不了解双汇的根本意图与战略动机、在包装视觉端的一味跟随和简单机械模仿，利用双汇积累下来的产品认知瓜分一部分市场份额，看似是“聪明”的做法，实际上是模仿企业在品牌与包装战略方向上的迷失。

在超级（几十亿级）大单品的包装与设计上，战略性显得尤为重要！

战略与包装，这两个词听起来一个阳春白雪，一个下里巴人。一个看似只有顶级商业大佬才有资格谈论的话题，一个看似是设计师的事情。

在三松看来，战略和包装本质上是一回事。

一，包装模仿本质上是战略迷失。

企业最怕的不是成本控制／运营管理／人力资源／市场营销出问题，而是战略的迷失。战略迷失不代表不可以生存，不代表不可以卖货，而是品牌的被动，是多走了很多弯路，多失去了一些商机。

前边提到火腿肠品类中，如果是小企业为了生存而模仿还可以理解，但是作为金锣和雨润这样的企业，采取这样的简单粗暴盲目跟随行业领导者，这就是战略迷失的最佳表现。

战略迷失：眼睛只盯着对手，迟早被对手玩死。

企业的终极目标是“创造顾客”，企业的所有动作都要围绕这一点进行。眼睛要不要盯着对手，要！但是不能两只都盯。企业在做竞争战略的时候，一定要一只眼睛盯着对手，一只眼睛盯着顾客。只盯着对手，就会被对手牵着鼻子走，因为你所有的思考路径都是基于对手来的；只盯着顾客，就会陷入自嗨当中，很难创造差异化。

就拿乔布斯时代的苹果公司来说，如果乔布斯是基于竞争来看的话，那么当时不可能出现“iPhone”。当时手机巨头是诺基亚，诺基亚手机对于消费者的最大优势是“待机时间长，信号好，耐用”，如果乔布斯眼睛只盯着对手，他就要开发一款比诺基亚待机时间更长，信号更好，更耐用的手机，才能赢得用户的喜欢。但是诺基亚依靠累计的强大品牌资产，苹果要想走这条路超越诺基亚几乎是没有可能的。但是乔布斯完全没有这么做，iPhone第一代待机时间非常短，材料也没有诺基亚耐用，但为什么能颠覆一个时代呢？乔布斯眼睛一只盯着顾客，创造了用户需求，创造了“智能手机”时代。诺基亚现任CEO约玛·奥利拉在记着招待会上公布同意微软收购时最后说了一句话“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了”。对的，这就是只用一只眼盯住自己的结果，这就是战略上的迷失，最终被对手玩死！

二，战略是包装的顶层设计，包装是对战略的集中表达。

1，包装源于视觉设计，但要高于视觉设计。

三松的包装理念不是简简单单的视觉设计，而是对战略的多形式表达。在三松看来，一切能够表达战略的方式，都可以称作“包装”。

毛泽东毛主席的“打土豪，分田地”刷墙运动是包装，因为这是对当时我党战略布局的高度执行和表达方式。

微信的APP界面设计同样是包装，因为一个简单的APP界面设计包含了腾讯张小龙团队对于社交，链接，流量走向，用户体验的一个集中设计和表达，也是腾讯在QQ之后新型社交战略的集中表达。

微信的不同版本发布，用户看到的可能是多了个button，少了个button而已，但本质上是腾讯对战略的集中表达。

iPhone的无按键外观设计也是包装，是对苹果公司“智能手机”战略的集中表达。

在快速消费品领域中，加多宝由红罐换成金罐表面上看是包装视觉的更改，本质上是在与王老吉的竞争中加多宝自身战略的调整，包装只不过是战略调整的视觉展现罢了。

三松为双汇设计的“双汇王中王”特优级包装，也是双汇集团坚决执行大品类战略的一个外化表达。

2，品牌战略与包装的高度统一。

在三松服务客户的过程中，五芳斋和双汇都很好的解释了“战略与包装的高度统一”。

2007年，三松在几十家供应商中胜出，有幸成为五芳斋实施品牌战略计划的合作伙伴，负责完成从品牌升级到包装的整合设计等工作。

五芳斋当时面临的市场现状：

（1）现实问题：

粽子第一品牌的位置尚未稳固；

品牌与产品包装形象无独特记忆且老化，致使有模仿者浑水摸鱼；

产品包装形象体系感不足，造成视觉资源与包装资源浪费；

中华老字号资产没有很好继承继承，消费者感知不明显。

（2）战略目标：

快速巩固粽子第一品牌的地位；

销售业绩快速翻翻；

（3）市场机会

粽子行业缺少真正全国性的领导品牌；

2008年中国北京奥运盛事带来的人气流量；

粽子在消费习惯上突破节日食品认知后所带来的市场空间红利；

三松品牌包装战略性动作：

“五芳斋，红中国”。

一句话，六个字，把战略，产品，包装全都说清楚了。

1、品牌战略层面：

五芳斋意图占领粽子第一品牌，就要拉升品牌的价值高地。价值不是凭空硬造出来的，而是要“借”，五芳斋的战略是借出来的。

借谁的呢？

向消费者借：在中国有两个节日属性特别强的食品，一是中秋节的月饼，二是端午节的粽子。但是月饼和粽子却走向两个极端，月饼节点性太强，消费场景逐渐变窄，品类逐渐萎缩。而粽子却跳出了端午节的节点限制，在便利店中，随处可见冒着热气的粽子，成为了老百姓日常消费的食品，这也为五芳斋实现战略目标奠定了“消费认知”。

向中国借：在任何一个国家，谁能够成为“国家的代言人“，在老百姓的心智中，就能成为这个品类的第一品牌。“国酒茅台”“滋补国宝，东阿阿胶”等就是一个很好的策略。“中国粽子大王，五芳斋”！

向文化借：2008奥运在我国是大事，是好事，是喜事。所以，一定红中国。

2、品牌符号层面：

三松在为客户创造品牌符号的时候，也是遵循“顺应客户心智”的原则，因为消费者的心智很难改变。就像春节期间你不能提了一个黑色的包装礼盒去看长辈，红色礼盒才是你首要考虑的，不是因为逼格问题，而是红色对于中国古人来说具有驱邪纳福之大意，后来演绎成喜庆与祝福的象征，这是中华五千年文化的结晶，不能违背只有顺应。五芳斋既然要做“中国粽子大王”，那么品牌符号就必须也要向中国文化学习。三松最终提炼出了五芳斋礼盒的三大品牌符号：一是五芳斋标志，中国印；二是五芳斋形象色，中国红；三是五芳斋辅助识别图形，五芳两个书法字。

3、产品层面：

粽子虽然已经突破了节日性的食品属性，但是节日还是比较强的消费节点，礼盒是产品结构中的大头。既然有了“五芳斋，红中国”的战略定位，产品线的规划自然而然由此而来。

在原有产品线的基础上，三松与五芳斋团队共同优化确立了“情系五芳／和美五芳／盛世五芳／百年五芳／丰年五芳“五大礼盒产品系列。产品包装概念全都是来自“中国文化”，不用教育，自带认知。礼盒产品不仅是在卖产品，更是在卖中国人的面子文化。

4、包装层面：

三松坚决执行“战略与包装高度统一”的指导思想，一切围绕“五芳斋，红中国”。

包装的主视觉画面设计，就是对三大中国式五芳斋元素“五芳印”“五芳字”“五芳红”的艺术构成。在主打跑量产品如“丰年五芳”的礼盒形状设计上，三松延用了五芳斋“中国式屋顶盒”的创意，一是提携方便，二来也有“把福带回家”之意。

5、终端展示层面：

端午节的商超、电商等零售终端，对于五芳斋来说就是一个超级战场。线下终端的好的位置、好的陈列、好的管控；线上终端的好的页面、好的描述、好的沟通就意味着一年的好的战果。

三松依然遵循“战略战术一致”原则，“五芳斋，红中国”推广主题与符号一直贯穿在2013年的线下堆头陈列设计中。除此之外，2013年的线下堆头陈列设计，2015年的线上店铺装修的设计中三松都用上了“中国龙舟”的元素，不是其他创意不好，一切只为“顺应消费心智”。由于此次的主题是战略型包装，本节话题不再延展。

从2007到现在，三松与五芳斋已携手近10年，一路见证五芳斋的风雨成长历程。由于五芳斋对于战略方向的坚定与团队超强的执行力，10年来，五芳斋获得了长足的发展，已经真正成为了“中国粽子大王”，真正“红遍中国”。

任何一个企业或品牌的成功，三松的功劳其实都很小！

三松只不过在恰当的时候协助客户做了一件正确的事情，

让企业和品牌少走了一点弯路而已！

三，实施战略型包装的三个要点

战略型包装根本不在于包装，而在于战略。先制定好战略，才能有好包装。此处的“好包装”是三松眼中的“顺应消费者心智”“具有持久生命力”“能更多卖货”类型的包装，不是指那些仅有颜值、仅有创意的包装。如果颜值高，创意好，也符合上面的三个要求，也是三松眼中的好包装。

战略不等于目标。我们经常听一家公司提战略规划，比如年会的时候，CEO讲到2018年我们公司年营业额要提高15%。这不叫战略，这叫目标。

战略是路径，是解决方案，是达成目标的方法。

1，找到关键战略点。

战略没有对错，只有好坏。

一个好战略的标志就是有明确的战略点。

什么叫战略点呢？战略点就是在纷繁复杂的竞争格局中，能够点破全局的点。

轻松一下，我们先说一场经典战役。解放前夕有一个三大战役，那时国共两党在辽沈交锋。东北靠近苏联，工业基础好，具有重要的战略意义。中共和国民党把所有精锐都派到了东北。中共认为：经过两次战役以后，沈阳、长春就快沦陷。东北成了中共第一个在全国形成局部战争兵力的地方，只要打一场大战，解放全东北，进而就能解放全国。林彪带兵打长春和沈阳，但长春打了半年没打下来。锦州、沈阳、长春这一线是著名的关宁锦防线。从明朝开始，这条线两边都是山，只有锦州是唯一入关口。林彪想从大城市打，最后进军关内。但这种方式会给国民党守军留下逃回北平的机会。

毛泽东要求林彪带兵直接切入锦州，先把锦州拿下，再拿东北，最后干掉所有的国民党部队，解放全中国。但是，攻打锦州非常困难。锦州有一个城叫营口，国民党可登陆营口，直接增援锦州。同时，华北的傅作义军团也可从长城沿海直接攻击锦州，而且国民党还有50万大军候在北平。如果锦州没打下，等国民党两边援军一上来，沈阳再顶上来，中共很可能被反包围。

林彪一辈子以谨慎著称，不打无把握之仗，锦州之战凶多吉少，他非常犹豫。后来，毛泽东给他发了十几份电报，下令一定要打，否则东北战役无法解决。后来，林彪被迫受命攻打锦州，带了所有部队倾巢而出，拿掉了锦州。

锦州一被拿掉，沈阳和长春两个城市立刻土崩瓦解，全国的解放时间从五年缩短到两年多。其实，这就是一个地方解决了全中国的战斗。这场战役中，

“锦州”就是战略点。找到锦州这个点，整个局面全都搞定。

再比如，小米刚开始做手机的时候，苹果风头正盛，切的是高端用户；其他国产手机品牌，酷派，魅族等，虽然都是智能机，但大都体验很差，而且价格贵。小米手机崛起的战略点就是“性价比超高的国产智能手机”。这就是一个战略点，超高配置，炫酷外观，感人价格，这是个市场空白。这个点执行下来，整个中国手机市场就能产生天翻地覆的变化。

为什么之后华为能够崛起呢？是因为苹果手机的创新优势，并没有持续很久，中国的高端用户开始对苹果手机出现审美疲劳，开始变得理性起来。然而，国产手机依然是以小米为代表的千元机，华为的战略点就是“高端国产智能手机”，依靠技术研发，产品结构，品牌营销等重新塑造了我国的手机竞争格局。五芳斋基于近百年的品牌积淀，在礼盒包装上占位“中国红、中国印”元素，就是占据了中国人“一份心意一份承诺”的送礼文化，这也是战略点。

当然，如何才能找到战略点才是关键中的关键！本节就不细说，择机在聊。

2，战略型包装，就是把关键战略点视觉化。

战略点视觉化，就是把基于用户和基于对手的差异化战略价值点进行视觉表现。

再拿一个三松10年风雨同舟的老客户“塞翁福”的礼盒包装来讲，可以归结为“战略型包装的四大关键动作”。

塞翁福项目背景：

塞翁福的创始人林总，是福建古田人，古田是中国最早的“菌菇之城”，所以一直以来林总就做着菌菇类干货产品的贸易生意。2007年开始进入上海市场，也正式启用“塞翁福”品牌。经过10年的坚持努力，塞翁福在上海奉贤区自置土地建起了两大生产加工基地，占地近百亩。现在“塞翁福”不仅仅是“上海名牌”，产品同时也走进了全国多地的主流商超系统。除了商超与电商系统外，塞翁福近10年来，也一直在拓展礼品渠道，并且获得了较好的市场业绩与口碑。这其中，塞翁福的礼品盒包装也起到了一定的促进作用。

三松战略性包装4大关键动作：

（1）寻找关键战略点

针对礼品团购渠道的消费特点，企业或团体组织采购礼品的最大诉求点就是表达一份货真价实的心意，礼轻礼重都是一份情。除了产品的质量与合适的价格之外，礼盒的包装就是要表达这份心意。好心意就要好彩头，就要顺应客户的心智---产品好、喜庆、有面子。基于此理念寻找战略点。三松寻找战略关键点，一般有两种途径，一种就是外部思维，即从竞争对手、行业格局、消费认知等角度来找寻。另外一种就是内部思维，即找到自己最大的特点或优势进行定向突破。塞翁失马焉知非福“塞翁福”，一方面表达了企业在创业过程中的经营哲理---成败、得失都是福；另一方面塞翁福品牌天生的“舍得”“平衡”“喜福”基因与中国人礼仪待客文化一脉相承。表达好“福喜”文化，就是塞翁福的关键战略点，从内部突破即可。当然，最终的礼盒设计效果，是与竞争对手形成明显的差异化。

（2）创意焦点符号

基于塞翁福“喜福”文化的战略点，三松依然本着“顺应客户心智”的原则，不稿那些古怪、难理解、看不懂的符号与创意,让顾客一看到、拿到包装就知道你的心意。三松最终给塞翁福礼盒提炼了几个焦点符号“福马，马到成功”“福云，福运连连”“福字，抬头见福”“福红，喜庆如意”。

（3）包装概念走心

好心意就要好彩头，好彩头就要直接。“福满园”“全家福”“百福园”“喜福汇”，一个成功的礼盒包装概念，要善于运用几千年中国民俗文化沉淀下来的“俗语”。“俗”不可怕，“俗”要俗到广泛认可，即“通俗”。可怕的是“俗”不达意，不俗不雅，自我不俗，变成“庸俗”。

（4）包装表达到点

战略是包装的顶层设计，包装是对战略的集中表达，战略与包装高度统一。三松在礼盒包装的主视觉设计中其实就是对塞翁福几个焦点符号“福马”“福云”“福字”“福红”的艺术化表达。礼盒形状一如既往的采用了“屋顶盒”，寓意好、大气、便携、装的多、空盒物流成本低。当然，最终的礼盒设计效果与竞争对手形成明显的差异化是最基本的要求。

3，战略型包装，贵在取舍，赢在坚持。

三松在近20年的客户服务中，有些客户越来越好，然而有些却依然在原地打转且有衰退之势。这些原地打转的企业，先避开一些企业运营管理之类问题不谈，从其包装层面也可以看出问题来，“战略方向不清，受到诱惑太多，没有坚定的信念，患得患失”是他们停滞不前的重要原因。

世界上所有的成功企业、活得久的企业如可口可乐、雀巢、日本明治等都有两个重要的特征，一个是坚持，一个就是善变。坚持就是对已经确立的战略方向不动摇，死磕。善变就是善于针对环境的变化来调整自己的营销思路。这里请注意了，是调整自己的营销套路，不是抛弃已确立的战略方向。三松的战略型包装宗旨“一个包装火十年，甚至更久”，说得也是“坚持与善变”的道理，并不是说一个包装十年一成不变，而是说一个包装要在继承战略方向与品牌基因的基础上，如何与时俱进的迭代，在默默的进化，就是善变！这个包装在消费者眼中，感觉还是如初，但一直都在进化，不老。

战略型包装，其实一点都不虚。如果你觉得虚，可能存在两个可能，一是你认知不深，初生牛犊不怕虎，你是小牛不是大老虎。二是你没机会体会它的实与高，因为你坚持不到最后。

三松有很多“傻傻坚持”的客户，一坚持就是5年、10年，有一天猛一回头，发现他们在各自坚持的领域已有建树。如“光明米业”“五芳斋粽子”“你好鸭，新卤食”“塞翁福，南北干货”“大牧汗，地道草原羊肉”“松林田园鲜猪肉”“暖暖日记，少女卫生巾”等等。

四，什么样的公司更需要做战略型包装？

“战略型包装”重点是在“战略”上。

想要回答“什么样的公司需要做战略型包装”，首先要回答什么样的公司需要做“战略”。

战略不是大公司的专利，战略不分大小，关键在“想清方向，提出路径”。大到国家，中到跨国公司，小到私人企业甚至是个人，都需要“好战略”。

但是具有以下几个特点的公司特别需要“战略型包装”。

1，初创型企业。

没有渠道，没有产品，没有顾客，当然更没有品牌。

这类企业喜欢把自己比作从0到1，其实你是从0到0.1,这0.1的跨越尤为重要，很多企业死就死在冷启动阶段。这个时候，做好战略型包装能够帮助你在市场上占有一席之地，先活下来。三松上面提到的案例如“大牧汗”“你好鸭”等就属于新品牌的创建，即0到0.1的阶段。三松正确的战略定位与实效的设计，协助这些新品牌渡过存活期，到了1的阶段，从此有了更大的发展可能。

2，跟随型企业。

这里说的跟随企业可以理解为“千年老二”，也就是常年位于品类市场的老二老三的位置，甚至更低的位置。依靠整个市场的存量活得似乎很滋润，但是永远超不过老大，且存在被玩死的风险。就像开头提到火腿肠领域的金锣和雨润一样，没有自己的差异化战略包装，只能跟在老大后边啃骨头喝汤，大块肥肉永远吃不到。

3，升级型企业。

消费升级、新零售、新营销已是大势所趋，所有企业都必须面对。以前在市场上已积累了一定基础的企业和品牌，面临着营销的整体升级，包装作为新营销的核心组成部分，也自然需要进行战略升级。新零售新营销环境下，包装更是有了更大的舞台，包装有了更多的价值贡献。包装是媒介、包装是广告、包装是数据、包装是营销……。

需要转型、升级的企业，到了应该充分考虑包装战略性价值的时候了！

最后再提醒一下，在制定（包装）战略与执行的过程中需要注意的几点思维：

1，调查分析。

没有调查就没有发言权，直觉很重要，但是不要依赖直觉做判断。毕竟你不是乔布斯，不能靠早晨照镜子精准做出战略方向。实事求是很重要，实事求是不是想出来的，不是下属的数据呈现出来的，实事求是是老板或您自己跑出来的。毛泽东做到了实事求是，所以就赢得了江山。

2，扬长避短。

“扬长避短”看似是一句废话，但很多人都做不到。面对困境或者对手，很多企业采取的是跟进对方，补齐差距。但坚持扬长避短则是找到一个扬长避短的领域，放大你的优势，并且限制你的弱势。寸有所长，尺有所短，别老是一只眼睛只盯着别人的长，忘记了发挥自己的长。

3，连贯性动作。

打赢一场商战，是一套组合拳，务必设计好你的出击路径。