激励第一深得人心的福利,比高薪更能有效地激励员工

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1、福利新策：激励第一深得人心的福利,比高薪更能有效地激励员工。贝尔总裁贝尔Gunther Strobel先生谈贝尔的福利政策。Harold Pan 著编者按：企业福利一直是本刊关注的热门话题。为了避免理解上的歧义,文中所指的企业福利是一个非常宽泛的概念。它囊括了除薪金以外企业支付给员工的其他报酬和津贴项目,包括各种奖金、培训、企业出资的保险和其他福利津贴项目。 贝尔始终把员工看成公司的宝贵资产、公司未来的生命线,并以拥有一支高素质的员工队伍而自豪。公司每年召开的董事会,都有相当多的时间用于专题讨论与员工切身相关的问题,如员工培训计划、奖金分配方案、工资调整和其它福利政策等,而且每年董事会用于讨论

2、此类事项的时间不断增加。 贝尔的决策者日益深刻地认识到,人正日益成为高科技企业在市场竞争中的胜负手。只有抓住员工这条主线,其它战略部署才成为有纲之目。因此,企业的福利政策应该与其总体的竞争策略保持一致。随着企业竞争策略的变化,相应的福利政策也应该随之调整。 当然,意识到人在企业经营中的重要性并不困难。难的是如何在企业的日常经营中贯彻以人为本的经营方略。贝尔在这方面做了一些卓有成效的探索,自然也体现在公司的福利政策上。公司管理层为了塑造以人为本的理念,在实际中致力于以下几项工作： 创造国际化发展空间 据贝尔总裁贝尔Gunther Strobel先生介绍,贝尔在经营初期,为当时的外部环境所限,公司

3、福利更多地承袭了计划经济体系下的大锅饭形式。随着公司的发展和中国市场体系日益和国际接轨,贝尔在企业福利管理方面日趋成熟。其中重要的一条就是真正做到了福利跟随战略,使贝尔的福利管理摆脱了原先企业不得已而为之的被动窘境,公司主动设计出别具特色的福利政策,来营建自身的竞争优势。 为了让员工真正融入国际化的社会、把握国际企业的运作方式,贝尔的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往贝尔设在欧洲的培训基地和开发中心接受多种培训,也有相当人数的员工能获机会在海外的研发中心工作,少数有管理潜质的员工还被公司派往海外的名牌大学深造。如果一个企业能提供各种条件,使员工的知识技能始终保持在国际前沿水平,还有什么比这

4、更能打动员工的心？ 力推自我完善 贝尔认为,公司的福利政策应该是公司整体竞争战略的一个有机组成部分。吸引人才,激励人才,为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境,是公司福利的目的。同时,各类人才,尤其是高科技领域的人才,在专业和管理的知识和技能方面,自我更新和自我提升的需求日涨月高,这也是很自然的事。 在我们的整个福利架构中,培训是重中之重,我们在此可谓是不遗余力,贝尔感叹道。从企业长期发展的远景规划,以及对员工的长期承诺出发,贝尔形成了一整套完善的员工培训体系。贝尔尽管不时从外部招聘一些企业急需的人才,但主要的人才来源是高等院校毕业的本科生和研究生。他们进入贝尔后,必须经历为期一个月的入职

5、培训,随后紧接着是为期数月的上岗培训；转为正式员工后,根据不同的工作需要,对员工还会进行在职培训,包括专业技能和管理专项培训。 此外,贝尔还鼓励员工接受继续教育,如MBA教育和博士、硕士学历教育,并为员工负担学习费用。各种各样的培训项目,不但提高了公司对各类专业人士的吸引力,也极提高了在职员工的工作满意度和对公司的忠诚度。新近成立的贝尔大学,堪称是公司培训员工方面的点睛之笔。 强调日常绩效 我们致力于营造一个有良性竞争氛围的贝尔大家庭。努力使员工能分享公司的成功,但同时也努力使我们的福利政策能激励员工奋力争先。贝尔说道。福利作为一种长期投资,管理上难就难在如何客观衡量其效果。在根据企业的经营策

6、略制定福利政策的同时,必须使福利政策能促使员工去争取更好的业绩。否则,福利就会演变成平均主义的大锅饭,不但起不到激励员工的作用,反而会助长不思进取、坐享其成的消极工作习惯。 在贝尔,员工所享有的福利和工作业绩密切相连。不同部门有不同的业绩评估体系,员工定期的绩效评估结果决定他所得奖金的多少。为了鼓励团队合作精神,员工个人的奖金还和其所在的团队业绩挂钩。在其它福利待遇方面,贝尔也是在兼顾公平的前提下,以员工所做出的业绩贡献为主,尽力拉大档次差距。其意在激励广大员工力争上游,从体制上杜绝在中国为害甚烈的福利平均主义的弊端。 我们为管理骨干配备了公务用车。我们的福利政策是,你会得到你应有的部分。但一

7、切需要你去努力争取,一切取决于你对公司的贡献。贝尔说道：贝尔要在市场上有竞争力,在公司部也不能排除良性的竞争。竞争是个绝妙的东西,它使所有人得益。自然,我们的福利政策必须遵循这一规律。 培育融洽关系 卓有成效的企业福利需要和员工达成良性的沟通,贝尔一语惊人。要真正获得员工的心,公司首先要了解员工的所思所想、他们心的需求。从某种程度上来说,员工的心是驿动的心。员工的需求也随着人力资源市场情况的涨落和自身条件的改变在不断变化。所以,公司在探求员工的心需求时,切忌采用静态的观点和手段,必须依从一种动态的观念。 贝尔的福利政策始终设法去贴切反应员工变动的需求。贝尔公司员工队伍的年龄结构平均仅为28岁。

8、大部分员工正值成家立业之年,购房置业是他们生活中的首选事项。在房价高企的情况下,贝尔及时推出了无息购房贷款的福利项目,给员工们在购房时助一臂之力。而且在员工工作满规定期限后,此项贷款可以减半偿还。如此一来,既替年青员工解了燃眉之急,也使为企业服务多年的资深员工得到回报,同时也从无形中加深了员工和公司之间长期的心灵契约。 当公司了解到部分员工通过其它手段已经解决了住房,有意于消费升级,购置私家轿车时,贝尔又为这部分员工推出购车的无息专项贷款。公司如此善解人意,员工当然投桃报,对公司的忠诚度得以大幅提升。 很多中国企业在福利方面只做不说。只有当员工触及具体问题时,他才可能从同事或人事部门获得一些支

9、离破碎的有关公司福利方面的信息。如此在福利方面缺乏沟通,首先使在职员工对公司福利政策含糊不清,妄有体贴入微的政策在位,员工对公司的忠诚度也会大成问题；其次是部员工况且如此,局外人肯定更是如坠雾中,公司对外部人才的吸引力将大受影响。 在贝尔,和员工的沟通是公司福利工作的一个重要组成部分,详尽的文字资料和各种活动使员工对公司的各项福利耳熟能详,同时公司也鼓励员工在亲朋好友间宣传贝尔良好的福利待遇。公司在各类场合也是尽力详尽地介绍公司的福利计划,使各界人士对贝尔优厚的福利待遇有一个充分的了解,以增强公司对外部人才的吸引力。 SHANGHAI BELL 与此同时,贝尔还计划在员工福利的设立方面加以创新

10、,改变以前员工无权决定自己福利的状况,给员工一定选择的余地,参与到自身福利的设计中来,如将购房和购车专项贷款额度累加合一,员工可以自由选择是用于购车还是购房；在交通方面,员工可以自由选择领取津贴,自己解决上下班交通问题；也可以不领津贴,搭乘公司安排的交通车辆。一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权,则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。 贝尔一流的工作环境,其实也是员工们深感自豪的一种福利。作为贝尔大家庭的一员,在如此美仑美奂的条件下工作,我心足矣。贝尔告诉我,贝尔的工作环境,胜过他在欧洲工作时的环境。 作者Harold Pan系本刊文摘编辑。贝尔的福利菜单 和贝尔的员工谈及公司福

11、利,他们会众口一词地夸耀自己享有的优厚福利。当贝尔的人事总监伟栋先生介绍公司主要的福利项目时,展现在眼前的确实是一笺令人心动的清单： 奖金：各种与业绩挂钩的奖金,包括公司利润指标完成后和员工分享的红利。 法定福利：国家规定的各类福利。如养老金、公积金、医疗保险、失业保险和各类法定有薪假期。 衣食住行津贴：每年发服装费,免费提供工作餐,丰厚的住房津贴,公司免费提供上下班交通工具。管理骨干提供商务专车。 员工培训：完备的培训容,包括入职培训、上岗培训、在职培训、各类技术培训、管理技能培训、工作态度培训、海外培训、海外派驻、由公司支付费用的学历教育。公司每年用于培训的现金支出在千万元以上。 专项无息

12、贷款：主要有购房贷款和购车贷款。 补充性保险福利：主要是商业补充养老保险。按员工在公司工作年限,在退休时可一次性领取相当于数年工资额的商业养老金。 有薪假期：除法定有薪假外,员工享受每年长达14天的休假。 特殊福利：对有专长的人才,公司提供住房,其配偶在落实工作、子女解决就学问题。 员工业余活动：贝尔有30多个员工俱乐部,如棋牌、网球、登山、旅游等。由公司出资定期举行各类活动。 以上所列不一而足,仅是贝尔公司众多福利项目的主要部分。就是凭借优厚的福利,贝尔吸引了大批人才,培养了大批人才,留住了大批人才,建立了一支一流的员工队伍,造就了一个部富有良性竞争的贝尔大家庭。 国企福利,经年不变的面孔

13、在人才的重要性日益凸显、企业的竞争被归结为人才的竞争的今天,很多企业把福利作为人才争夺战中的一个重要筹码。然而在这场人才争夺战中,国企的行动却相对迟缓,福利政策仍打满过去的烙痕,恒久不变的面孔缺乏弹性。 作为大型国有企业,中外运集团的福利跟一般国有企业基本相同,其福利政策遵循按劳分配,兼顾公平的原则,福利水平在同业中居于中等偏上,福利项目也与一般国企基本相同,如奖金、养老金、公积金、休假、产假等等,还有福利分房。 政策真空。该公司前身是中外运分公司,去年5月组建集团公司。尽管用公司人事经理汤学海的话来说,公司有很多福利方案在酝酿之中,尚未最后定案,仍有雷声大雨点小之嫌。公司有一项福利是分房,过

14、去一直采用实物分房,去年起开始实行货币分房。但由于市政府关于货币分房的具体措施尚无规定,所以企业也没有最后定案。难以想象的是,在这种情况下,旧的方案不再实行,新的方案又迟迟不露面,真空期的企业福利如何执行？在机制灵活的私营企业和按市场规行事的外资企业中,如果也有这种情况出现,恐怕难以频频成功地从国企挖走人才吧？ 缺乏弹性。按照公司政策,员工福利的高低取决于公司的效益,如果超额完成国家的利润指标,员工的福利就会相对丰富。但是,象很多其它国企一样,公司的养老金、公积金都是封顶的按市里规定是不超过平均工资的3倍,这与福利取决于效益似乎有难以调和的矛盾。公司实行以岗定薪,福利也同样因岗位不同而不同,职

15、位高者福利也相对较高,例如补充公积金,按收入的百分比提取,职位不同,提取的百分比也不一样。但这种提取比例多年不变,比例差距很小,缺乏灵活性。在福利项目上,也如众多国企的情况一样,公司上下基本一致,仅在数量上有些许的差别,无法在福利项目的安排上体现对不同人才的灵活性。 功能不清。从国营企业的福利政策和措施上来看,都对福利在企业发展中的功能模糊不清。它们体现不出现代企业管理中的概念：福利是塑造企业文化,增强企业凝聚力,从而培育核心竞争力的重要工具。他们只是简单地将福利看成是员工薪水的一部分,只不过以另一种形式发放而已,因而福利的安排一成不变,缺乏多样性和灵活性。汤学海强调,作为国企的苦衷之一是薪酬福利的上下差距不能太大。不能象外企和私企那样让高级干部和普通员工的收入差距拉的很大,来体现对人才和能力的重视。他提到公司有这么一条政策,对有特殊才能的人才,其收入和福利不受公司规定的限制。但是到目前为止,该政策从未实施过。是没有遇到这样的人才呢,还是压根就只是个摆设？而且对这里的特殊才能也没有具体界定,如何不受限制的具体规定也没有。当前国有一些公司在尝试借鉴西方管理经验,从人的管理向制度管理转变,但如这般模糊不清的制度又如何能得到实施呢？ -Gl