蘑菇物联创始人兼CEO的沈国辉：创业5年坚持“打井”

五周年年会刚过，沈国辉召集高管团队到一处安静的地方，复盘蘑菇物联成立五年来做对了什么、做错了什么。会上，作为蘑菇物联创始人兼CEO的沈国辉脱口而出，“企业做成功了，功劳是大家的。企业做失败了，失败是我个人的责任。”

此前，他说这句话的后半段是“企业做失败了，失败是大家的责任”。同事对沈国辉的变化感到吃惊，沈国辉也觉得，自己的认知确实升级了。

创业初期，沈国辉想的是如何让这家工业互联网公司活下来。“产品做得好，销售就会变好；销售好了，资本就会投你；有了资本，可以用融资来的钱进一步做好产品。”沈国辉说。

但后来，沈国辉发现这种方式“太业务化了”。

中国有世界领先的5G基础设施，大量工控人才和工业场景，给蘑菇物联提供了强大的后盾，随着公司逐渐发展壮大，沈国辉有了向行业先驱西门子发起挑战的底气：“其实大家的智商相当，就是看谁比谁更聚焦，谁比谁更专注，谁比谁更愿意投入精力。”

“我现在认为要把一个公司做好，实际上是‘方向×人才×组织能力’”。“新三角”的背后是克莱顿·克里斯坦森提出的RPV模型，其中R为Resource，资源；P为Procedure，流程；V为Value，价值观。沈国辉认为，一个企业最终要做的事情就是把资源、流程和价值观进行统一。

搭建舞台

2012年，沈国辉第一次思考了工业互联网的前景。当时他兼任格兰仕集团产品委员会秘书，牵头做家电产品的智能化转型。作为格兰仕冰洗产品负责人，沈国辉非常熟悉制造业的痛点。设备一旦损坏，就无法如期给客户交货，造成损失。他至今仍记得，有一次设备的配件不到位，导致1000多台洗衣机要发空运给法国的客户，“这比洗衣机贵多了”。

沈国辉想：物联网技术在家用电器上的应用已经成熟，那这项技术能否运用到工业设备上？

创业的想法就此萌生。沈国辉出生于1982年，湖北宜昌人，研究生毕业后，进入格兰仕工作。沈国辉对于企业家的感知，来自格兰仕创始人梁庆德和梁昭贤。“2008年我做过梁昭贤先生的秘书，那段时间成长得非常快，梁总教给我很多。”在企业经营上，沈国辉意识到要有广阔的视野和思考问题的新角度，“一定要站在企业经营本质上思考问题”。

2016年被称为物联网元年。此时手环、智能门锁等已经走进人们的生活，共享单车遍布城市大街小巷，云计算、人工智能等技术蓬勃发展，国家加强了对“互联网+”的重视。

沈国辉认为，物联网技术应用在工业设备上的时机已经成熟，并且能创造巨大的社会价值。2016年5月，蘑菇物联正式成立。

围绕工业企业的核心痛点，他先后找来了李精华、郑魏和樊少辉，三人分别是移动互联网软件、硬件的研发专家和机电设备行业的销售专家。沈国辉的团队就此搭建起来。

本身就有创业想法的李精华是第一个到蘑菇物联报到的。他原在用友担任项目总监，对移动互联网软件研发非常熟悉。

说服郑魏花了些时间。郑魏是高级工程师，此前在中科院计算所做通讯模组研发，也是广东工业大学的硕士生导师，既具备理论知识，也有实操经验。为了说服郑魏加入团队，沈国辉向他分析了当时的形势：在中科院做智能家居，已经落后于社会化的智能家居创业公司4年，你凭什么能超越他们？

樊少辉是最后加入的。他原是美的机电装备集团空压机事业部销售总监，非常熟悉机电设备行业。对于沈国辉的邀请，樊少辉既兴奋又犹豫。沈国辉说：“我们连接这么多的重型工业设备，是不是可以创造巨大的社会价值？方向对了，就赶紧干。”

“我的工作就是搭舞台，让他们能够围绕着核心目标去‘跳舞’，去自由发挥。围绕着正确的方向，大家心无旁骛地一起干。”沈国辉如是总结。

不断迭代

空气、水、电之于人有多重要，对于生产就有多重要，围绕水电空气的通用设备如同基础设施，在工业领域有十分重要的地位。

所谓通用设备是指空压机、干燥机、制氧机、水泵、风机、冷却设备、电机、阀门、减速机等各行各业都要用的设备，蘑菇物联的定位便是通用工业设备的一站式AIoTSaaS软件，希望把各行各业的通用设备及通用设备构成的场景数字化、智能化。

空压机是沈国辉为蘑菇物联选择的第一个切入点。它的重要性，可以在制药行业中管窥一二：如果气压不稳定，生产无法进行；如果压缩空气不干净，因为压缩空气会与药片接触，后果不堪设想。白云山制药是蘑菇物联在医药行业中的标杆客户。现在，蘑菇物联还在各个领域的空压机板块，打造自己的标杆客户。同时，将触角延伸到水泵、风机、空气分离设备、冷却设备等其他通用设备领域。

场景的选择带来的好处显而易见，与通用设备相对应的是专用设备，即细分领域中专门用来生产某类产品的设备，比如饮料行业的吹瓶机、灌装机，比如电子行业的贴片机等。目前，工业互联网双跨平台主要做整体的数智化。聚焦通用设备，可以让这家创业企业攥紧拳头，做与自己能力匹配的事情，从而避免因为资源有限稀释竞争力。

工业互联网是一个不需要太多原创科学的领域，但需要深入工业现场，一点一点解决问题。比如，“数据丢包了怎么办？断线了怎么办？软件有Bug怎么办？在格兰仕适合在美的适不适合？能不能跨行业适用于不同的工业场景？如果客户提出定制化需求，怎样用标准化产品去满足？”

沈国辉之所以认为他们可以做出比西门子更先进的软件，一个重要原因在于，中国的工业场景复杂程度已远远高于欧美，逼迫着他们帮客户解决问题，不断进化。以蘑菇物联推出的硬件产品蘑菇云盒BOX为例，已经从最初的一代发展到现在的四代，从最初的采集工作，拓展到与分析、决策、控制四大能力于一体，同时，还在以差不多每年一次迭代的速度往前发展。

沈国辉在公司一直强调“打井的逻辑”，就是做工业互联网一定要聚焦，像打井一样。井只有打得足够深，出的水才足够多、足够甜。

随着解决的问题越来越多，他们的核心竞争力也越强，护城河越深。沈国辉说，2016年，客户只需要一个网关看到数据，2017年，客户提出只看到数据不够，能不能帮忙做一些分析报表，后来又让他们做反向控制……

“以客户为中心”，也是蘑菇物联价值观的第一条。虽然在格兰仕工作时，沈国辉自认为对生产一线已经很了解，但在创业的五年间，随着赛道与客户的成熟以及企业自身的成长，不断与制造业企业主打交道之后，沈国辉总结出了更多规律。比如，工业的本质是投入产出，跟客户打交道的时候，不要告诉他们工业互联网、人工智能、云计算、区块链这些概念和逻辑，而是告诉他们工业互联网/人工智能怎么用、可以产生什么价值。

这是一个可以看见未来的赛道，整厂智能化是沈国辉的初心，也是他希望带领蘑菇物联实现的目标。现在，这个目标已经走过设备智能化，走入车间智能化。“方向对了，就不怕路远。”沈国辉说。

赢取认可

通用设备数智化要解决的问题太多、痛点太多，需要蘑菇物联投入大量资金进行技术研发，团队扩张与四次产品迭代背后，无不需要钱的支持。

以技术为例，为了不断提升自身在无线和算力方面的能力，蘑菇物联已经申请了七十多项发明专利，背后则是超过50%销售额及融资额都投入到研发。

找钱，也成为沈国辉创业五年来最重要的事情之一。在蘑菇物联成立初期，没有太多资本关注工业互联网赛道。第一笔融资在2016年，没有惊心动魄的故事，用沈国辉的话来说就是“纯粹相信人品”。

最困难的是2017年的第二轮融资。此时蘑菇物联的销售额很少，产品刚研发出来也不完善。沈国辉说：“我当时在北京、上海见的投资机构至少有六七十家，见到我自己都想吐了。如果这个钱不到账，我们就就此结束了。”2017年9月，当时公司账上的钱刚好够发9月份的工资，差旅费已经暂停发放，沈国辉在想是否要卖掉房子，为员工报销他们垫付的差旅费。

随着工业互联网热度的提高，找资本这件事变得越来越容易。

GGV纪源资本执行董事罗超和沈国辉在一家咖啡店相识，这个充满激情地在草稿纸上洋洋洒洒写下自己梦想的人很快打动了他。在对蘑菇物联做了多轮深入调研之后，罗超决定在2019年B轮融资时领投，并在接下来的B+轮融资中跟投。

此时说服他的已经不是创业之初的故事和梦想，而是在场景、团队、技术、客户等方面积累的实实在在的案例和数据。目前，蘑菇物联正在进行C轮融资，沈国辉对蘑菇物联的自我进化能力保持乐观，称明年或许可以获得更高估值。

沈国辉也希望企业发展到一定阶段后走向二级市场。他认为，这是一个获得外部资源导入的有效手段，也可以带来社会信任资源，让客户相信他们的边界，跟他们合作是安全的，蘑菇物联不会跟客户抢饭碗。

随着公司发展壮大，组织能力的提升也越发重要。让沈国辉印象最深的是2018年的一轮扩容，员工的增加使得公司内部出现了一些“嘴炮”，他们不会干光会说。为此，沈国辉专门在官网发布了一篇文章，将自己的想法总结为可培训的理念，让员工认识到执行力的重要性。

“利他才是最好的利己”，沈国辉最欣赏的企业家是稻盛和夫，认为他是一个可以将自己的经营理念上升到哲学高度的人。至于如何做个伟大的企业家，沈国辉说他自己尚在摸索，如何做出一个伟大的企业，也没有定见，只是希望自己可以足够敏锐，感知市场，每年一个台阶，一步一步向前走。

罗超告诉《中国企业家》，他相信蘑菇物联团队会在工业互联、智能化、碳中和的大背景下慢慢成长，成长为西门子这样伟大的公司，为社会创造更多价值。

“势头如此之好，能否持续成长、为客户创造可测量的价值，关键在于自己。自己就是企业最危险的事。”沈国辉说。