改革蹄疾步稳 央企活力迸发

去年6月30日，中央全面深化改革委员会第十四次会议审议通过了《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》。一年来，各中央企业高度重视、迅速行动，把实施国企改革三年行动作为重大政治任务抓紧抓实，呈现出昂扬向上、焕然一新的改革新气象，为实现做强做优做大、加快打造世界一流企业奠定了坚实基础。国企改革三年行动中，中央企业重点改了哪些领域和环节，收到了怎样的成效？本报记者日前对鞍钢集团、中国一重、中国一汽三家企业进行了采访。

——编 者

鞍钢集团

围绕“授权+同利” 增强内生动力

本报记者 刘志强

从2011年投产后连续亏损、一度被认定为“僵尸企业”，到2016年实施契约化承包经营、当年实现扭亏为盈，再到2020年实现利润9.44亿元、同比增长15%……鞍钢集团朝阳钢铁公司经历了一场“重生”。

与朝阳钢铁类似，鞍钢集团此前也走入过经营困境。分析原因，鞍钢集团党委副书记栗宝卿总结了三点：体制机制短板突出，导致企业内生动力不足、职工积极性不够；剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题任务艰巨；钢铁行业竞争激烈。

如何增强企业内生动力？出路唯有改革。“两次改革，两次脱胎换骨。”朝阳钢铁公司总经理杨旭向记者回顾了改革历程：2016年，第一次改革，以“简化、瘦身、放权”为重点，员工减掉一半多，劳动生产率提升60%，初步解决了人员冗余、效率低下的问题；2020年，第二次改革，以经营建模、“授权+同利”、成本变革为重点完善市场化运营机制。

“授权”，就是让更贴近市场的岗位有更大决策权和话语权。

鞍钢集团突破管理层级，对朝阳钢铁“穿透式”授权，允许其工资总额实行预算备案制、对超额利润部分单独核算，赋予其更大的薪酬分配自主权；子企业鞍山钢铁将固定资产投资、选人用人、薪酬分配、物资采购、市场销售等权力下放给朝阳钢铁；朝阳钢铁自身也实施内部精准授权，把机构编制、选人用人、薪酬分配、采购和副产销售决策等权力下放给厂长、工区长，下属“四厂三中心”自主经营，成为独立的内部市场主体。

“同利”，就是变革分配机制，强化业绩导向，实现收益共享。

一方面，在薪酬分配上做文章，让一线员工先享超额利润红利，执行层分配占比84%。2020年，超额利润提取1/3全员共享，生产操作岗位人均收入同比增长39.4%，实现了收入和效益同步增长。

另一方面，在选人用人上，建立市场化选拔任用机制。比如“两去一分离”，通过去身份、去台阶、岗级分离强化竞争。去年，17名生产操作人员走上管理技术岗位，其中8名年轻职工成功竞聘厂长助理岗位。

以朝阳钢铁改革为样本，鞍钢在全集团推广“授权+同利”市场化改革。按照“集团总部管资本、子企业管资产、制造单元管生产”的三级管控架构，坚持“应放尽放”，集团精简审批事项24.4%，对子企业审批事项最多45项、最少31项，推动“集团—子企业—单元企业”逐级授权放权落实到位，打造直面市场的各级经营主体。职工收入也稳步增长，2020年，在岗职工工资增长10.5%，今年一季度又提高10.9%。

2020年，鞍钢实现利润134亿元，创历史最好水平；今年1月至4月，集团经营效益再创新高，实现利润108亿元，是去年同期的16倍，是2019年同期的8倍。“设备还是原有设备，职工也还是原有职工。通过改革，企业活力动力显著增强、效益显著提升。”栗宝卿说，国企改革三年行动中，鞍钢确定的76项改革任务已全面启动，下一步集团将坚定不移推进改革，努力实现高质量发展。

中国一重

向市场要效益 以改革促发展

本报记者 李心萍

今年1至4月，利润总额同比增长38.3%、营业收入同比增长12.9%。这是中国一重交出的亮丽“成绩单”。

很难想象，几年前的中国一重，还是另一番景象：机构臃肿、包袱沉重、观念陈旧，2014年至2016年连续3年亏损，一重股份一度面临退市风险。

转变源于改革。“面对重重压力，我们开展了大讨论，大家一致认为，要想让一重走出困境，除了改革别无他法。”中国一重集团公司党委副书记张振戎说。

改革第一步，解放思想、转变观念。具体怎么干？领导干部带头跑市场。集团要求，领导班子成员每人每月要走访20家单位，跑市场、盯回款，以此培养市场意识。

2017年以来，中国一重动真碰硬，坚持“不变思想就换人”。截至目前，共调整观念滞后、不适应改革发展需要的领导干部98人。在此基础上，中国一重确立了以营销为龙头的经营新机制，做到“市场在哪里，销售工作就做到哪里”。

改革第二步，建立市场化运行机制。企业管理的关键在于人。为更好激发员工积极性，中国一重全面推行“两个合同”制度，以劳动合同解决身份问题，以岗位合同解决进出问题。

中国一重还积极推行差异化薪酬制度，做到“五个倾斜”——向营销、高科技研发、高级管理、高技能、苦险脏累等五类人员倾斜。同时，将职工收入增长目标纳入企业年度计划和中长期发展规划，使薪酬分配与预算完成情况、绩效考核结果挂钩。

“有面子有实惠，腰包鼓了，干劲十足。”中国一重铸锻钢事业部热处理厂热处理三班班长王国峰是薪酬改革的受益者，作为高技能人才，他可在正常收入基础上，每月享受公司专项补贴5000元。

通过制度建设，中国一重实现了从“机构臃肿”向“精干高效”转变、从“要我干”向“我要干”转变、从“大锅饭”向“差异化”转变。

改革第三步，建设以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的开放式科技创新体系。一方面，完善分红、股权等不同形式的奖励分配机制，明确技术、研发人员可连续3年从科研成果转化投产的利润中提取5%作为分红。另一方面，积极推进全员创新，设立创新活动室110个，凝聚创新人才3000余人，完成基层创新课题620项，累计创效近7亿元。2017年以来，中国一重研发投入年均增长率达32.9%，2020年研发投入增长率更是高达76.5%，累计承担国家重点科研任务28项，获省部级以上科技进步奖26项。

中国一汽

重塑体制机制 强化自主创新

本报记者 王 政

不烧汽油，改烧氢气；不仅实现内燃机零碳排放、污染物零排放，热效率指标同样国际领先……日前举办的一次品牌展览上，中国一汽设计研发的氢能发动机吸引了不少人关注。

过去一年，一汽自主开发的高效双电机混动系统、国内首创并量产的纵置湿式双离合自动变速器等43项关键核心技术取得重大突破，获得授权专利2814项，同比增长183%，专利公开数量名列汽车行业第一。

自主创新成果的接连问世，源自中国一汽体制机制改革的不断深入。近年来，中国一汽对企业内部体制机制进行了全面重塑，有效激发了干部职工干事创业的精气神——

调整组织架构和管理体制。一汽明确了“瞄准市场、聚焦自主、强化创新、突出体制机制”的改革重点，对企业管理体制和组织架构动了场“手术”。过去，集团总部承担的多为规划、统计、财务、监管等职能，如今，一汽逐渐摸索出一套解决“总部机关化”倾向的管干结合、分类管控新模式。通过创新化、体系化、数字化建设，既进一步提升了集团“管”的能力和效能，又理顺了总部和分子公司的管理关系，实现了各业务单元研产供销一条龙、责权利相统一，有效强化了各业务单元的市场主体功能。

持续完善市场化经营机制。2017年，一汽全面启动以干部能上能下、薪酬能高能低、员工能进能出、机构能增能减为核心的“四能”改革，总部率先、分子公司跟进，2.8万多人参加竞聘，1700多人进入人岗匹配中心待岗。2020年，又面向全员实施新三年任期改革，基本达成传递压力、增强动力、激发活力、提高能力的目标。

调整科技创新体制机制。创新研发模式，构建一汽、东风、兵装（长安）央企新型汽车产业创新联合体，与20多家中央企业开展战略合作，与中科院、吉林大学等成立31家协同创新实验室、5家基础应用实验室。打造人才高地，搭建人才成长通道，制定实施“创新十条”等政策，持续加大创新项目和科研团队激励力度。提高研发投入强度，2020年一汽研发投入206亿元，较2017年增长48.4%，其中红旗品牌研发投入占营业收入比重达10%以上。

全面深化改革，推动一汽经营业绩稳中向好，自主品牌快速发展。2020年，一汽实现销量370.6万辆，同比增长7.1%；营业收入6974.2亿元，同比增长12.9%，实现销量、收入、利润同时快速增长；红旗品牌、解放品牌销量分别从2017年的4700多辆、29.1万辆增至2020年的20万辆、47.4万辆。